2022智谷年度獻禮—「HR圓桌小聚:HR如何帶領組織文化變革迎戰數位時代」已於12/22如期舉行並圓滿落幕,活動由智谷執行長Jimmy開場引言,並精心規劃三場演講,邀請具敏捷管理及營運改善專業的陳柏霖老師、專精組織文化轉型的沈英瓊老師,以及對組織創新管理有豐富經驗的劉基欽老師,分別從電信業、服務業與製造業的實務經驗切入,與大家分享HR如何幫助企業迎戰數位轉型,進而提升競爭力及生產效率,並於最後進行綜合座談。論壇內容豐富扎實,我們將依序為各位整理刊出,期許每個組織、每位有志的HR面對數位轉型都不再卻步,能夠找到合適的策略與方法,在新的一年中設下目標,大步邁進。

陳柏霖X沈英瓊X劉基欽 綜合座談

HR圓桌小聚活動,在經過三位嘉賓精彩的分享後,最後來到綜合座談,由智谷執行長Jimmy提出面對數位轉型人才與組織發展之相關問題,和嘉賓們共同交流討論,給予HR夥伴們具體的建議、方向及作法,為組織推動數位轉型打開一扇窗。

討論一:我們目前看到HR在組織轉型中的角色,多是談員工體驗的優化,以及HR流程的自動化(RPA)等,但我相信從三位的觀點,HR可以contribute(貢獻)的角色應該更多,可否請三位分別談一下?

創造溝通管道,凝聚組織共識

沈英瓊老師(以下簡稱沈):在數位化過程中,HR如何把資訊傳遞出去,我建議去創造各種各樣的溝通管道,特別是「非正式溝通管道」,對於文化塑造的非常有效。譬如讓員工去參與社會公益,人的善心會透過活動凝聚,而這樣的善心會對組織帶來有益的創造。用人的單位不是把人當工具用,是資源的運作,而資源可以去創造公司。所以,我個人覺得在轉型過程中HR可以去思考「溝通管道的活絡」。第二,員工不是只有參與工作的角色,而是要參與社會的進步。第三,透過各種溝通管道,要凝聚組織對於好的、認同的、喜歡的事物的共識。

建立專家中心,讓組織共享人才

陳柏霖老師(以下簡稱陳):我想問大家一個問題,在推動數位轉型的過程中,HR遇到最大的挑戰是什麼?(聽眾答:既有員工不願意配合。)那非既有員工呢?在招募的時候有遇到什麼挑戰?請思考一個問題,我們現在招募的人才跟5年前一樣嗎?不一樣。既然不一樣,就不可能用5年前的招募方法,更重要的是,因為數位轉型產生新的人才需求,需要的不再是傳統人才,在招募具備數位能力的人才遇到困難,HR的壓力就非常沉重,因為他是這件事當責的角色。

我好幾次協助企業舉辦三天兩夜、兩天一夜型的主管共識營,幾乎每一個小組討論出來的結果都是,我們看好明年的成長,但最後瓶頸永遠在找不到人。我想每一家企業都追求未來的成長,不想停滯,可是成長需要的動能來自人才,這是第一點。

第二,企業要做數位轉型,HR會是第一個被challenge(挑戰)的,因為所有的request(人才需求)都卡在你這邊,好像各個部門都在等HR把人找進來面試。可是請先思考一下,當這些單位在提人才request的時候,他們可能還是用傳統的思考的方式、傳統的作法來對應這個request。好像說今天有一個project有職能缺口,我只管把job定義清楚,剩下就等你了。但HR應該反思,這個新的職能缺口,本身有沒有可能從內部pick up(選用)?

組織內部在數位轉型的過程中,其實各單位都會慢慢累積一些東西、在專案裡面成長,不一定每一次都要外求,問題就在公司內部這樣的資訊充不充分、能不能流通?誰已經pick up(學到了)了這個技能,HR知道嗎?HR參與專案了嗎?可能既有的人才組合,其實在某些專業裡面已經學到了一些新的skill(技能),是當時加入公司時不具備的,而是在專利裡面被強迫養成的。當組織出現這種情況時,HR有沒有可能成為一個HR COE專家中心呢?當所有的需求匯集到你這邊來的時候,你能不能很快像個雷達一樣,知道哪個單位有能夠pick up(承擔)這樣責任的人,因為他在某些專案裡面已經養成這樣的能力。

一般來說,部門的主管都不想分享自己最優秀的team member給別人對吧?這就是內部資訊不對等不流通的情況,所以為什麼建議要成立HR COE專家中心,HR你是不是能夠從選育用留跳脫出來,變成一個共享服務中心。

很重要的是,HR要能夠透過持續滾動式的update(更新),確認公司的人員是否在一個專案裡面學到新的skill,往後只要內部priority(優先事項)一排完,馬上可以調動資源,速度最快、最短。接著再透過「互賴性」,讓團隊中原本不會的人,在跟他一起共事後,也具備這樣的能力,慢慢從內部養成這樣的經驗和專家,努力去做人才滾動式的update,並且將這樣的資訊流通給所有的部門主管。

劉基欽老師(以下簡稱劉):我最近有一個策略規劃輔導案,想要導入一些數位的工具和系統,希望透過顧客旅程圖去盤點,客戶從一進來到離開公司為止,過程中,希望可以透過數位工具來優化旅程。當時我們跟HR、老闆一起開會討論,這位HR就建議一些他覺得不錯的工具,還延伸顧客旅程圖的概念,提出可以把員工當作顧客,用旅程圖的方式去盤點,準備要做雇主品牌。像這位人資我覺得就蠻有想法的,他已經是在扮演策略行銷者的角色、「價值設定」的角色。

Jimmy執行長:我也簡單分享一下自己的經驗。我過去在雄獅集團裡面擔任幕僚,我的team(團隊)是管人資、財務、SA(System Analyst系統分析)、IT(Information Technology資訊科技),雄獅集團是一個有共享中心以及接地氣的幕僚的體系。3300 多人,各位猜猜看幕僚有多少人?300 多人,1:10,1 個人盯10 個人。所以大小事都會被老闆掌握。不論營運主管、直線主管、salesperson,升遷前都要先經過幕僚的認可。

剛剛提到「滾動的人才」,專案是最好的方式,當時我的team裡面從一開始的MBA學生、HR function的人,他們做到一半都想「入部」,就是進入到部門裡面實際貼近部門主管,了解他的痛苦,再回過來調動總部的HR和資源去解決部門主管的問題。部門主管一開始一定會有抗拒,其實70%的聲音都來自於——你沒有尊重我,或你不瞭解我。

那時候我們還做一件事情——盤點全雄獅集團的設計人才。每個行銷團隊就有一個art(藝術設計),純粹畫圖、做展場行銷,統計下來總共有100個art。3300個人就有100個art!這代表每個部門都會藏自己的人才。這時候我們就把證據攤開了,檢視到底沒有需要這些人?有沒有機會做到共享?最後把設計中心建立起來,不再是一個30幾人的部門裡面有2個art,而是可以隨專案機動派班的、調動的任務制。

接下來我們又進一步去盤點企劃,有500多人,一樣去做共享服務。而這只是台灣的,海外也會藏人力阿,所以要一步步推動、盤點人才,建立一個人才庫。

討論二:抗拒是變革、轉型時常遇到的瓶頸,尤其當主管不願意配合,以及仍是本位主義,HR有什麼好的方式或措施,可以有效進行內部提案,或者說服老闆由上到下調動內部資源,讓推動的過程更順利?或者我們的課程方案,可以怎麼帶大家突破困境?

制定獎勵機制、與business串聯,以競賽帶動組織創新

陳:在我前面提到的電信業案例中也遇到這個情況,因為他們內部自己推不動、成效不佳,才找外部顧問介入。當時我們先review了他們的整個成果報告,發現一個問題:缺乏含有誘因的incentive(激勵措施)。當轉型需要學習的新事物,超過一般的業務範圍,就會變成overloading(超過負荷),既然是overloading就需要incentive,但它不能破壞既有的獎酬制度。

舉個例子,專案獎金並不會因為員工在過程中學到了新技能,就多發一點。站在員工的角度,換位思考,即便是台積電也不是人人都能拿到很多獎金,核心的事業群(如MIS、本業技術人員)和非核心的就有很大的差異,所以必須跳脫傳統的獎酬制度。那該怎麼做呢?競賽。因為競賽的獎金一定是老闆從自己的口袋拿出來的,領到就是開心,而且,競賽的好處是能夠提內部改善,成效出來,就有額外的營運獎金,這樣就能激勵大家朝向你想要引導的方向去做。你會發現,組織裡面就是會有人想要拿這個獎金(因為他沒有其他機會),他會去提案爭取。而怎麼把提案辦成一個讓大家都想參與、炒熱氣氛的競賽,進而改變文化,是最難的,也不是HR本職能夠去想像的,在這種情況下通常就會尋求外部專業的顧問公司來協助。

首先這個競賽不能只是聯誼性質、這個incentive不能只是老闆偶爾拿出來讓大家開心的,這樣就只是短期的,偶爾辦一下,下個階段也不知道在哪裡,大家就不會想要參加,它必須形成一個制度,一定要和business串聯,譬如你的提案能夠為公司創造什麼價值?可以cost down(降低成本)多少,有一套公式換算比例,讓整個團隊share(分享)。所以,競賽要成功,就必須建立員工成就系統,炒熱讓全員參與。

以培訓強化適應性,面對抗拒,各個擊破

劉:關於組織變革過程中面臨到抗拒的問題,我有幾個面向的建議:首先是人員的培訓,可以透過一些課程來降低員工抗拒的心理,培養他們適應變化的能力。員工會抗拒,很大的原因是沒辦法適應這樣的變化,透過突破框架、創意思考、打造創新領導者等課程,可以讓員工學習如何以成長型的心態來面對改變和挑戰。

再來是要讓員工有憂患意識、強化他們的創新意識,有「我必須要改變、要進步」的自覺是很重要的,加上破除慣性思考、打破既定框架,來化解抗拒排斥心理,這是在人員培訓上建議可以參考的兩個課程。

另一部分,不管是組織變革、數位轉型,第一,要由上而下推動,成立可以橫向溝通的平台、管道,讓組織變革的相關資訊,透過委員會的方式傳達。第二,要穩定國王的人馬,什麼是國王的人馬?就是老闆這一派的人,要先穩住,讓他們願意接受這個轉變。第三,先設定小目標,因為大幅度的變革,不可能一步到位,可以先針對單一部門,透過專案的方式推動,等一段時間有了初步成果後,再往外拓展。

此外,可以把公司做組織轉型、數位轉型的過程中會遇到的人分成三大類型,針對這三種類型,分階段分別從不同角度採取對應的策略。第一,是前面提到的國王的人馬,要先進行安撫,讓他們接受轉變;第二,是看事辦事的人,比較像牆頭草,會先在旁邊觀望;第三,就是抗拒的人。對於第三類型,一方面可以透過培訓的方式化解,另一方面可以嘗試私下溝通,了解他們不信任、懷疑或抗拒的原因。譬如我們接到很多培訓的需求,對方希望導入新的IT、設備、新的軟體,改變日常的作業方式,更有效率,但員工卻產生抗拒。其實深入了解,可能是在設計系統或開發APP的過程中,沒有先了解使用者的需求,導致員工覺得不好用、不好操作,使用者經驗不佳,並不是一聽到要做數位轉型就抗拒。而當轉型有了一些成果後,原本在觀望的人或是牆頭草,就會願意加入團隊了。

當然,過程中還要輔以人員的培訓,加強適應變化的能力,培養成長型的心態,把變革視為一個挑戰、一個成長的機會,擁有這樣的心態,不管遇到什麼樣的狀況或挑戰,都能樂意地接受、以正向的態度面對。

診斷、教育、評量,以能落地的「具體行為」為目標

沈:我直接用2個字來說—「洗腦」。雖然這樣講不太好聽,可是確實就是要對那些抗拒的人進行洗腦。除了抗拒的人,最重要的就是新進人員,趁著他們還是一張白紙的時候,建立對組織的第一印象。像是舉辦共識營,但必須注意要有「具體性」,不能三天兩夜很嗨,回到現實,還是看不順眼。

所以,第一要先診斷,透過組織測溫的評量表,瞭解這個部門的現況、理想、破壞和創造。第二是聚焦問題,比如常常會有人問我,我們送員工去上課,回來後要怎麼評量?以服務業來說,最基礎的—對外,客訴量有沒有減少;對內,員工的配合度,比如組織活動參加的人數、會議出席的踴躍度貢獻度,以及會議中發言的次數、或是針對問題討論回應的狀況有沒有改善,這些行為都可以作為檢核的指標、研擬成一個評量表去量。第三要讓大家看見各方面的改變。尤其是中階主管,每個月可以定期做自我覺察評估,年底的績效考核,也不應該只有數字,還有績效行為的認定,有相對的行為展現。(全文完)


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