週四下午，HR 把新手主管的升任通知推到桌子中間，對面的資深韌體工程師阿哲沒有伸手去拿。
「我可以想一下嗎？」
他的直屬主管事後嘆氣：「給他機會還要想，企圖心不夠吧。」
（阿哲與台灣情境皆為編輯虛構）
新手主管的人選，常在這種時刻被默默劃掉。HBR 2026 年 9 月刊出的〈Is Reluctance to Step into Leadership a Sign of Maturity or a Red Flag?〉給了另一種讀法：猶豫既不加分也不扣分，要看它從哪裡來。三位作者是澳洲顧問公司 Human Leaders 創辦人 Alexis Zahner、瑞士琉森商學院管理學教授 Martin Gutmann，以及 SMU Cox 商學院高管教育講師 Scott J. Allen。
主動舉手的不一定準備好，猶豫的也不一定不行
組織習慣注意自信、常把企圖心掛嘴上的人，再把「想當」讀成「準備好了」。HBR 作者提醒，想帶人和準備好帶人是兩回事。把積極當成準備度、把猶豫當成沒潛力，升上去的可能是想要位子、卻不懂這份工作的人，而看清楚代價才停下來的人，反倒被跳過。
作者舉了一個客戶例子（化名）：新創科技公司執行長 Margaret 要找一位開發營運主管，人選是資深工程師 Nicole。
Nicole 是創始成員，產品核心應用從第一行起就是她寫的。她是夜貓子，晚上腦袋最清楚。升上去，寫程式的時間會變少，換來固定的上班時間、管理責任和帶團隊，這三樣她都不確定自己想要，Margaret 也開始懷疑她準備好了沒。
換到台灣也一樣：業務冠軍第一個舉手說想帶團隊，研發部的阿哲卻說要想一下。前者的積極被當成答案，後者的停頓被當成拒絕，兩個判斷都太快。業績好也不等於會帶人：Benson、Li 與 Shue 的 NBER 2018 年工作論文〈Promotions and the Peter Principle〉分析 214 家公司的業務人員資料，發現企業升遷偏重現職業績，忽略更能預測管理表現的特質，代價很高。
新手主管的猶豫有四種，前三種補得起來
HBR 作者把猶豫拆成四種來源：懷疑自己的能力或技能、對這份工作的某些面向不清楚、不確定得到的會不會多於要放棄的，以及根本不想帶人。前三種多半能靠導師、資源和支持補起來；第四種是排斥領導工作本身，作者認為補不了。
| 猶豫的來源 | 面談時可能聽到的話（編輯擬） | 補得起來嗎 |
|---|---|---|
| 懷疑自己的能力或技能 | 「我沒帶過人，怕帶不好。」 | 可以，靠導師、資源與支持 |
| 對角色不清楚 | 「主管要負責到哪裡？還要寫程式嗎？」 | 可以，先把職責講清楚 |
| 不確定值不值得 | 「沒時間寫程式了，划算嗎？」 | 可以，把取捨攤開來談 |
| 根本不想帶人 | 「我就是不想管人。」 | 補不了，要認真看待 |
阿哲那句話，四種都有可能。照原文的描述，Nicole 比較像第三種：她很清楚自己會失去什麼。伊利諾大學 Chan 與 Drasgow 2001 年的領導動機研究以三組跨職業、跨文化樣本，歸納出三種帶人動機，其一是「不計算得失」；Nicole 這項偏低，其他兩項未必。
哈佛商學院教授 Linda Hill 在 HBR〈Becoming the Boss〉（2007）寫道，新手主管都會自問：我會喜歡管理嗎？會擅長嗎？阿哲只是上任前先問了。作者提醒，別急著安撫或勸進。這場對話要弄懂的，是他為什麼停下來。
下次用人主管說「企圖心不夠吧」，先問出他卡在哪一種，再決定要不要劃掉。
7 個判斷問題，直接改成新手主管面談表
HBR 作者列出七個問題，幫主管判斷一位猶豫的高潛力人才能不能帶人，從猶豫的來源一路問到團隊合作紀錄。下表把七題改寫成 HR 面談時可以直接問的句子，第三欄是我們整理的觀察訊號。
| 判斷問題（HBR 原文） | 面談時可以這樣問（編輯擬） | 要留意的訊號（編輯整理） |
|---|---|---|
| 1. 猶豫的確切來源是什麼 | 「這個位子哪裡吸引你？哪裡讓你卡住？你覺得要放棄什麼？」 | 只說「再想想」，講不出顧慮 |
| 2. 是否清楚角色期待 | 「你理解的職責、要扛的成果、會有的支援是什麼？」 | 描述和實際職責差很多 |
| 3. 職位與個人價值、目標是否一致 | 「三年後你想在做什麼？這個位子在那條路上嗎？」 | 兩條路明顯對不上 |
| 4. 能否接受從清楚走向複雜 | 「優先順序打架、人和流程卡住時，你怎麼處理？」 | 想全部抓在手上，傾向微管理 |
| 5. 是否好奇、願意被教練 | 「接下這個位子，你最想先學會什麼？」 | 對成長沒好奇，排斥回饋 |
| 6. 能否指出自己的能力缺口 | 「對照這個角色，你覺得自己最缺哪兩項？」 | 說不出弱點，過度自信 |
| 7. 是否有團隊合作的紀錄 | 問同事：「他帶過新人、分享功勞、處理過衝突嗎？」 | 找不到具體例子 |
第 1 題的問法來自原文。第 2 題問的其實是公司：職責、成果、支援，HR 和用人主管講清楚了嗎？作者認為模糊本身就會製造猶豫。面談前，先和用人主管把這三件事各寫成一行。
第 6 題可對照 CCL 2014 年的白皮書：295 位首次當主管的人自述挑戰，最多人卡在適應管人、建立權威（59.3%）。
三種結論，三種做法：任命、試水溫，或尊重他留在專業路上
問完七題，作者認為多半會落在下面三種結論之一：猶豫但已準備好、可能可以但還不到時候，以及有正當理由不想帶人。他特別提醒，這些問題是拿來做決定的，別拿來勸進；要弄清楚的是誰準備好接下挑戰，以及他上任後需要哪些支持。
猶豫但已準備好：他看得清取捨，被工作內容吸引，有非正式帶人的紀錄，也願意學。任命，並配上支持與發展計畫。
可能可以，但還不到時候：讓他帶跨部門專案或臨時專案團隊，雙方都能拿到證據。這時先把他列進儲備幹部名單；接班人選名單的更新，見人才盤點別只填完 9-box 就歸檔。
有正當理由不想帶人：他清楚代價後，判斷帶人和自己的強項、價值不合，也不想離開專業太遠。作者的建議是認真看待。要留住他，Gallup 在 How Managers Impact Team Productivity 建議讓高績效的個別貢獻者不當主管也能取得地位與薪酬，主管培訓排課之前先看 Gallup 五種特質那篇也談過。不想試的常見原因，見破除員工擔任主管的高牆。
回到 Margaret。她後來發現 Nicole 的猶豫反而讓她特別適合這個位子。她給 Nicole 一條雙方認同的成長路徑，包含每月一次的導師面談；也看出帶人對她並不自然，安排了以困難對話與溝通為重點的領導力訓練。
替新手主管補這兩塊，可對照智谷中階主管培訓：課綱涵蓋上司與部屬的期待、溝通與團隊衝突，對象包含剛升任的新經理人。在智谷三支柱內容框架裡，這兩塊歸在管理支柱。導師面談可參考師徒制不能配對完就交差。
下週，HR 又約了阿哲。這次桌上沒有升任通知，只有一張印著七個問題的紙。
「先不急著決定，」她說，「我想聽你說說，是哪一部分讓你想停下來。」
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- HBR 2026〈Is Reluctance to Step into Leadership a Sign of Maturity or a Red Flag?〉（Alexis Zahner、Martin Gutmann、Scott J. Allen）
- Gallup 2026〈How Managers Impact Team Productivity〉（主管以外的晉升路徑、讓個別貢獻者先帶專案的建議）
- HBR 2007〈Becoming the Boss〉（Linda A. Hill，哈佛商學院）
- NBER 2018 工作論文〈Promotions and the Peter Principle〉（Alan Benson、Danielle Li、Kelly Shue）
- Journal of Applied Psychology 2001〈Toward a Theory of Individual Differences and Leadership: Understanding the Motivation to Lead〉（Chan、Drasgow，伊利諾大學）
- CCL 2014〈Understanding the Leadership Challenges of First-Time Managers〉白皮書（Gentry、Logan、Tonidandel）