主管培訓的排課，最後要回答的是 HR 自己心裡那一句：這幾位主管，各自該先上哪一門？Gallup 把與團隊表現有關的主管能力歸納成五種特質，排課之前可以逐項對照。
「幫新主管排個課」：老闆一句話，HR 手上只有課程目錄
課程目錄、講師名單和預算上限，HR 手上都有，唯獨沒有對這幾位主管的診斷。選課時能比較的只剩課名、講師和價格，背景各不相同的三位新主管，最後很可能報進同一門課。
（舉例，編輯推演，非真實個案）週一早上，老闆在茶水間叫住這位 HR。
「下個月有三位新主管上任，你幫新主管排個課。」
「好。想先補哪一塊？溝通、目標管理，還是帶人？」
「你看著排吧，預算跟去年一樣。」
她回到座位，打開課程目錄。溝通、授權、目標設定、衝突處理，每一門都寫著適合新任主管。三位新主管，一位從業務組拔擢，一位是研發組資歷最深的工程師，一位是從別的部門調來的專案負責人。
她把三人名字填進同一張報名表，按下送出。
影響團隊投入程度最大的是主管，主管自己的投入度卻在下滑
Gallup 的研究發現，主管占團隊投入程度差異的 70%，是影響團隊投入程度最大的一環。HR 要向老闆說明主管培訓為什麼值得認真排，這一句就夠用。另一句同樣要準備：培訓只能補管理能力的一部分，所以課要排在真正缺的地方。
主管自己的投入度正在下滑。Gallup 2026 年的〈How Managers Impact Team Productivity〉顯示，2025 年全球主管的投入度只剩 22%，自 2022 年以來掉了 9 個百分點；同一年，最佳實務組織裡有 79% 的主管處於投入狀態，所以這個數字不是定數。
培訓能做的事有邊界。Gallup 2020 年的管理人才後設分析（136 項研究、14,597 位主管）指出，優秀的人員管理約一半來自天生傾向，另一半來自經驗與持續培養，培訓補的是後面那一半。
Gallup 歸納的五種主管特質，在現場各自看得到什麼行為
Gallup 研究過去五十年間數千位主管，歸納出五種與團隊投入及績效有關的特質：激勵、工作風格、推動、協作與思考方式。
下表前兩欄依 Gallup 頁面的原意整理。第三欄「現場可以觀察的行為」與下一節的五個診斷問題由本文編輯整理，與 Gallup 的量表無關。
| 特質 | Gallup 的描述 | 現場可以觀察的行為 |
|---|---|---|
| 激勵（Motivation） | 激勵團隊做出卓越的工作 | 員工說得出自己的工作為什麼重要，和組織使命有什麼關係 |
| 工作風格（Workstyle） | 設定目標並安排資源，讓團隊能發揮 | 目標和優先順序會和員工一起訂，優先順序變了會再講一次 |
| 推動（Initiation） | 影響他人行動，在逆境與阻力下推進 | 遇到卡關或反對時，主管會出面協調，並保有清楚的問責方式 |
| 協作（Collaboration） | 打造有深厚連結、願意承擔的團隊 | 成員知道彼此的工作怎麼相扣，也會一起討論品質是什麼樣子 |
| 思考方式（Thought process） | 以分析的方式處理策略與問題解決 | 做決定時拿得出資料和證據，也會想到下一步的影響 |
同一位主管可能目標訂得很扎實，遇到阻力時卻退回去，所以要逐項對照，不給總分。
主管培訓先診斷再排課，每種特質問一個問題就看得出卡在哪
診斷的做法是每種特質只問一個問題，請對方舉出最近一次的實際例子，不憑印象打分數。舉得出具體例子的項目先放著，舉不出例子或例子偏向否定的，就是這位主管最需要先補的一項。剛升任、還沒帶過人的主管舉不出這類例子，就改問他在專案裡影響他人的例子。
| 特質 | 診斷問題 | Gallup 頁面對應的做法或描述 |
|---|---|---|
| 激勵 | 主管最近一次向團隊說明工作和組織使命的關係，是怎麼說的？ | 釐清並以身作則地傳達組織的使命與價值，讓員工看見自己的工作貢獻 |
| 工作風格 | 本季的目標和優先順序，是主管單獨決定，還是和員工一起訂的？ | 協作式設定期望、定義成功的樣子、排優先順序，變動時重新檢視 |
| 推動 | 上一次遇到反對或卡關，主管做了什麼讓事情往前走？ | 從事事指揮轉為促進者或教練，同時保有清楚的問責系統 |
| 協作 | 團隊成員說得出別人手上的工作，和自己的怎麼接在一起嗎？ | 創造互信、理解工作相扣的條件，設定共同的品質期望 |
| 思考方式 | 主管上一個重要決定，依據的是哪些資料或證據？ | Gallup 描述有效主管具分析力、著眼未來、重視系統、以證據為根據 |
下面的比例都是 Gallup 的調查與分析結果，屬於相關與可能，各家公司照做，幅度不保證相同。
激勵這一項，Gallup 2024 年的 Q12 後設分析（第 11 版）估算，改善員工工作與組織使命的連結，有機會讓離職率降低 32%、生產力提升 15%。使命怎麼接進績效對話，可以參考把使命綁進成長公式的做法。
工作風格有 2019 年的資料：員工說主管會讓自己參與設定績效目標時，認為目標切實可行的可能性，是主管不這麼做者的 2.3 倍；參與設定目標的員工中，76% 強烈同意自己知道被期待什麼，沒參與的是 47%。目標與優先順序的對話可以排進每週的一對一，談話內容見每週 15 分鐘的主管回饋。行事曆先被會議占滿的主管，可以先看高效主管保護時間的做法。
推動在 Gallup 2019 年的《It’s the Manager》裡，是數十年來成功主管都具備的特徵，用法卻變了。早期的主管對員工掌控較多，是工作怎麼完成的中心設計者；今天有效的主管更像促進者或教練，協調工作，不必事事指揮。想看不同風格的主管怎麼影響他人，可以參考六種有效的領導風格，其中變革型領導者做事像教練、導師。
協作與思考方式兩項，Gallup 頁面沒有附數字。思考方式的背景是資訊變多、員工更獨立，主管需要評估資料與各種可能，不能主要靠眼前情境或直覺。想先練習讀懂團隊現況，可以看情境領導的第一課。
診斷之後，主管培訓以外 HR 還能補哪一步？
課程只是補強的其中一種做法。Gallup 在選拔面還有三項建議，用不著等開班：讓有潛力的個別貢獻者先帶專案，觀察他們怎麼影響他人、協調工作；年資與個人績效都不該單獨決定誰當主管；替高績效的個別貢獻者保留不當主管也能晉升的路徑。
診斷結果也讓選課有了依據：拿診斷出來的那一項去對照課綱。例如智谷的中階主管培訓，對象包含剛升任的新經理人，課綱分六部，其中目標設定與管理對應工作風格，團隊衝突抱怨的處理對應推動。課綱裡找不到對應內容的項目，回頭看上一段的做法。完整課綱見中階主管培訓計畫。
排課前最低成本的一步，是挑一位新任主管，連同他的直屬上司各問一遍五個診斷問題，把兩邊舉的例子放在同一張紙上對照。兩邊看法不同的那一項，最值得在排課前先談。
向老闆提主管培訓的預算時，順序可以是：Gallup 的研究怎麼說、這一輪的診斷結果、對應要排的課與預算。開頭那三位新主管，業務組拔擢的、研發組資歷最深的、跨部門調來的專案負責人，各自問完五個診斷問題，報名表上就不會再是同一門課。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Gallup 2026〈How Managers Impact Team Productivity〉（主管投入度的資料出處）
- Gallup〈8 Behaviors of the World’s Best Managers〉（2019 年發布，2026 年更新，主管對團隊投入程度差異的分析出處）
- Gallup 2019〈Do Your Managers Know How to Improve Work-Life Balance?〉（員工參與設定績效目標的資料）
- Gallup 2024〈The Great Detachment: Why Employees Feel Stuck〉（引述 Q12 後設分析第 11 版）