第四季年度規劃，策略規劃會議常見兩種場面。一種是老闆喊出營收翻倍，台下點頭，散會後預算和人都沒動，年中目標悄悄下修；另一種是各部門只敢報「今年多一成」，公司在原地踏步。兩種場面卡在同一處：會前沒有人判斷過，目標定得太高、太低，還是剛好。
《哈佛商業評論》（HBR）2026 年 9 月刊出記者 Rebecca Knight 的文章[註1]，訪問哥倫比亞大學商學院教授 Sheena Iyengar 與 MIT Sloan 管理學院教授 Donald Sull，整理出 8 個校準策略野心的問題。Iyengar 說，目標太高是替自己安排失敗，太低是安於平庸，剛好的目標有點伸展，又不至於讓人看出徒勞而放棄。
策略規劃第一步該問什麼？先確認要解哪個問題，再談目標數字
Iyengar 的順序是倒過來的：數字最後才上桌。假設目標是營收翻倍，她建議先別爭論翻倍太多或太少，去找出擋在成長前面的是什麼：人力短缺、日常流程太慢，還是每天的成本太高。問題清楚了，知道解決它能換來多少，才有一把具體的尺，量計畫夠不夠大膽。
數字先丟出來，討論就變成業務說做不到、財務說還不夠，很難收斂。題目換成「卡住我們的是什麼」，兩邊才在吵同一件事。
同樣想把營收翻倍的製造業，卡在產線招不到人，該比較自動化或外包；卡在報價太慢，該比較流程重整，背後是完全不同的計畫。這一步連創辦人都常跳過，可參考創辦人最貴的盲點。
大膽目標配得上嗎？先看錢從哪裡挪、最強的人在不在
判斷前先查兩件事：錢從哪裡來，執行的人由誰來扛。Sull 指出，漸進改善靠多做一點、做快一點就能達成，真正大膽的目標無法這樣累積出來，需要的是資源重新分配，把錢和人從既有專案抽出來，轉到新計畫上。
Sull 說得很重：只宣告大膽目標就期待組織達成，大概介於天真和妄想之間。重新分配難，是因為錢和人早就有主，人們會囤積人才、拚命守住預算。Sull 等人 2015 年在 HBR 發表的調查（262 家公司、7,600 位經理人）顯示，認為公司能及時把錢挪到對的地方的不到三分之一，認為所有策略重點都配齊錢和人的只有 11%[註2]。預算申請因此也是訊號：金額保守，可能是野心不大，也可能是提案人還沒說清楚為何值得多投資。
人也要看。Iyengar 認為，貼近現有業務的計畫靠現有技能就能跑，大膽的計畫需要不同專長的人，執行才會具體。最好的人永遠搶手，Sull 說，有野心的人想做有野心的事。名單往往比預算表透露更多。
資源檢核表（編輯依原文整理）：
| 檢核項目 | 要看什麼 | 警訊 |
|---|---|---|
| 資金來源 | 新計畫的錢是追加，還是從既有專案移過來 | 只有追加預算，沒有任何專案縮減或停掉 |
| 預算申請 | 申請金額和目標大小是否相稱 | 目標喊翻倍，申請金額和去年差不多 |
| 人員名單 | 公司最強、背景最多元的人在不在名單上 | 名單上都是手邊剛好有空的人 |
| 專長缺口 | 計畫需要的專長，現有團隊有沒有 | 計畫跨進新領域，團隊組成卻沒變 |
| 團隊驅動力 | 是否了解團隊卡在哪、被什麼激勵 | 對團隊能被推多遠，只有假設，沒有資料 |
進會議室前先問老闆一句：「這個目標，我們打算停掉哪個專案來換？」答不出來，目標就還停在宣告。取捨的紀律可參考把 OKR 砍到只剩三個。
年度目標為什麼讓團隊只敢做小改善？
問題出在衡量週期。Sull 說，要人創新卻設年度目標，等於把人推向漸進式創新，不敢放手一搏。他建議拉長時間軸，訂多年期目標，再拆成較小、較戰術性的季度目標。跑道拉長，本身也讓人敢把目標訂得更高。
Sull 提供一個思想實驗：在設定的期限內，要讓營收、市占率或客戶數翻倍，需要做到什麼？答案會暴露你是否想得太小。Ordóñez 等學者 2009 年的論文〈Goals Gone Wild〉也提醒，目標只盯本季利潤這類眼前績效，容易讓主管做出傷害長期的短視決定[註3]。
時間軸拉長，中途就要有交代。Sull 舉 Burberry 為例：Angela Ahrendts 在 2006 到 2014 年執掌這家公司，任內營收成長約三倍。中國市場無法一夜打開，Burberry 便對外報告中途指標，例如中國區的同店銷售成長（不計新開店），讓投資人看到動能。三年目標可以非常大膽，每一季仍要讓人看到穩定的進展。Iyengar 補充，指標必須可衡量，否則不管結果如何，都能自我肯定一番。
不確定性越高，計畫越要能邊做邊調。Sull 主張廣泛實驗。Iyengar 舉 Amazon 為例：一開始只賣好寄送的書，野心卻從第一天就大得多。她建議先問兩題：成功了會打開哪些新選項？失敗了會打開什麼、又會關上什麼？沒有帶來選項的事，就別做。
策略規劃只提一個方案，為什麼不夠？
旁邊沒有更大膽的方案可以比，會議上就很難判斷這一案是不是想得太小。Iyengar 建議至少並陳 3 到 5 個方案：一個貼近競爭者做法、先摘低垂果實；一個更積極；至少一個跳出慣用打法，例如借用其他產業的策略。比較之後，通常會組合成混合方案。
| 方案類型 | 長什麼樣 | 會議上的作用（編輯整理） |
|---|---|---|
| 對標型 | 和競爭者做法相近，先拿最容易的成果 | 當作基準線 |
| 進攻型 | 比對標型更積極 | 測試組織能被推多遠 |
| 跨界型 | 借用其他產業的打法 | 看見原本沒想到的路 |
方案再大膽，也要和對手的賭注放在一起比，有些對手能承擔的風險比你大。Iyengar 說，要知道競爭者在做什麼、強項和限制是什麼，對自己也要知道同樣的事；強項大、限制少，就該把目標拉到最高，而且動作要快。Sitkin 等學者 2017 年在 HBR 發表的〈The Stretch Goal Paradox〉方向相同：最適合訂延伸目標的是近期績效好、資源有餘裕的組織，它們卻常因成功而保守；最常喊大目標的，反而是績效差、資源緊的組織[註4]。Sull 建議問一位同領域的新創領導者：如果你是這家公司的執行長，手上有這些資源，會追求什麼？只守本業也有風險，可參考競技場時代，為什麼守住本業正在變成最大的風險。
年度共識營要帶哪 8 題進會議室？
把 HBR 的 8 個問題當成會前檢核表帶進去，涵蓋問題定義、方案廣度、資金、人員、不確定性、時間軸、中途指標和競爭對手。建議每一題由提案主管在會前寫好答案，會議上只討論答不出來或彼此矛盾的題目。
籌備的 HR 或策略幕僚，可提前一週把表發給各單位主管。策略常卡在落地：Marakon Associates 與經濟學人智庫 2004 年調查 197 家年營收逾 5 億美元的企業，策略平均只兌現預期財務績效的 63%[註5]。用智谷規劃課程的三支柱內容框架來看，這 8 題屬於「管理」那一支，練的是主管把目標換算成錢和人的判斷力。
共識營 8 題討論單（題目出自 HBR 原文，後兩欄為編輯整理）：
| # | 問題 | 會前要準備的答案 | 答不出來時代表 |
|---|---|---|---|
| 1 | 要解決的問題對嗎？ | 擋在成長前面的具體問題：人力、流程或成本 | 目標數字沒有錨點 |
| 2 | 比較過不同類型的方案嗎？ | 至少 3 個方案，含一個跨產業借鏡 | 無從判斷是否想得太小 |
| 3 | 錢從哪裡來？ | 預算是追加，還是從既有專案挪移 | 野心可能停在簡報上 |
| 4 | 人員配得上嗎？ | 名單、專長缺口、團隊驅動力 | 計畫可能伸展不夠 |
| 5 | 留了容納不確定性的空間嗎？ | 小而可回頭的第一步；成功或失敗會打開哪些選項 | 一次押注，沒有退路 |
| 6 | 時間軸會不會限制野心？ | 多年期目標與季度拆解 | 團隊只會做漸進改善 |
| 7 | 怎麼知道有沒有效？ | 可衡量的季度中途指標 | 怎麼做都能宣稱成功 |
| 8 | 和對手比起來如何？ | 對手與自己的強項、限制 | 野心大小和局勢脫節 |
目標訂好之後，季度中怎麼讓人動起來，可看OKR 訂了卻沒人動，季度目標對齊的三個斷點。需要外部引導各單位攤開資源談，可參考智谷的策略共識營。
Iyengar 觀察到，主管常陷在細節裡只處理眼前的事，計畫因此不夠大膽。她建議把視線抬高，問：這家公司可以成為什麼？下一場策略規劃會議開始前，先把這句話寫在白板上。
FAQ
老闆已經在會上喊出目標數字，還來得及用這 8 題嗎？
來得及。數字可以先保留，把第 1 題和第 3 題拿出來問：這個數字要解決什麼問題，錢和人從哪裡來。答得出來，數字就有了支撐；答不出來，等於替目標補上執行條件，讓老闆在年中下修之前，就先看到需要做的取捨。用提問的方式談，也比直接說「太高了」容易被接受。
中小企業資源有限，也需要準備 3 到 5 個方案嗎？
需要，但每個方案不必寫成完整企劃書，一頁說清楚做法、需要的錢和人、預期效果就夠了。方案的用途是讓會議看見取捨，資源少的公司更需要這一步，因為每一筆錢挪動的影響都更大。跨產業借鏡的方案，可以從往來的供應商、客戶或其他行業朋友的做法找起。
這 8 題由誰準備？會前寫好還是會中討論？
建議由提案的事業單位主管在會前寫好答案，提前一週發給所有與會者，會議時間留給答案彼此衝突、或答不出來的題目。HR 或策略幕僚可以負責收齊與整理，標出哪幾題各單位的說法對不上。共識營那一天，就只剩真正要高階主管拍板的那幾題。
績效考核一年一次，多年期目標要怎麼接？
多年期目標不必取代年度考核，可以拆成每季的中途指標，年度考核看指標進度。關鍵是指標可衡量、和最終目標有關聯，例如新市場的同店銷售成長。不同目標管理工具怎麼接考核，可參考OKR、OGSM、KPI、MBO 的差異。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- [註1]：Harvard Business Review 2026〈Is Your Strategic Plan Too Ambitious? Or Not Ambitious Enough?〉，Rebecca Knight，2026-09-10
- [註2]：Harvard Business Review 2015〈Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It〉，Donald Sull、Rebecca Homkes、Charles Sull
- [註3]：Harvard Business School Working Paper 09-083，2009〈Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting〉，Lisa D. Ordóñez、Maurice E. Schweitzer、Adam D. Galinsky、Max H. Bazerman
- [註4]：Harvard Business Review 2017〈The Stretch Goal Paradox〉，Sim B. Sitkin、C. Chet Miller、Kelly E. See
- [註5]：Harvard Business Review 2005〈Turning Great Strategy into Great Performance〉，Michael Mankins、Richard Steele（Marakon Associates）
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