我們常聽企業說:「我們每年都做 KPI、MBO,但越做越像填表,大家都覺得沒意義…」、「數字有了,方向卻常常跑偏。」
這是因為公司內部缺少一套能把方向、路徑、執行串起來的結構。當經營環境劇變,OGSM、MBO、KPI、OKR 該怎麼選?哪一套才適合你現在的公司與團隊?這些問題變得格外重要。
疫情後挑戰:不確定性加劇,目標管理更顯重要
時間已經來到了2023下半年,回顧自 2019 年底疫情爆發以來,已經過了四年。經過這短暫的四年,你我的世界相較疫情前,發生了翻天覆地的變化,原本期待新的智能科技可以為人類社會帶來更多幸福,但一波波黑天鵝事件卻削弱了它帶來幸福的想像。
看看大環境,疫後航空旅遊業終於迎來久違的春天,相反的,支撐台灣經濟命脈的製造業、出口貿易卻面臨2008年金融海嘯後,最嚴重的一次衰退。在烏俄戰爭、中美貿易戰、極端氣候及通膨等因素夾殺下,台灣「6月出口衰退23.4%,是14年來最大跌幅;今年上半年累計出口成長率為-18%」,國際經濟疲軟,中國大陸與美國兩大經濟引擎近乎熄火,台灣作為地緣政治的關鍵地位,自然頗感威脅。
這些變局,讓許多經理人面對經濟疲軟與地緣政治風險時,對未來充滿焦慮。許多企業不僅看不到明年的訂單需求,還面臨關鍵人才難尋、績效難以達標的困境。
重新檢視策略與執行力:OGSM、MBO、KPI、OKR 該怎麼選?
好消息是,離 2024 年還有一段時間。企業與經理人仍可把握 Q4 的年度目標設定會議,審視原有的目標管理制度,汰換那些「寫得漂亮卻做不到」的 KPI,改以更具執行力的 OGSM 或 OKR 來管理團隊績效。
這幾年,OGSM 逐漸在台灣企業間流行起來,許多管理顧問也常被問到:
- OGSM 和傳統 MBO、KPI 有什麼不同?
- OKR 又適合什麼樣的組織?
- 如何選擇最適合的目標管理方法?
以下,我們先從經典的目標管理系統 MBO 談起。
什麼是 MBO?|Management by Objectives 的核心精神
先來回顧一下,目標管理眾多理論中,大家最耳熟能詳的MBO,它的概念就是:「主管需要協助部屬,掃除部屬達成目標的障礙!」
短短的一句話,道出MBO不僅重視Top-Down的一致性,更注重行為管理科學裡的「參與式管理」,也就是讓員工有Bottom-Up的機會。
在制定目標及策略的過程,其中一個很重要的概念是「逐級推展」,也就是下級會根據上級的策略制定出該部門的目標及策略,員工又會根據部門的策略訂定個人的目標及行動計劃,如此往下層層推展、彼此關聯,形成目標的遞延(如下圖)。而從整體來看,此一目標設定的Top-Down就是MBO最基本的精神。

我們舉個例子:
- 願景和使命:讓全世界不再有小兒麻痺症患者
- 目標:具體想要達成的事情,可再細分成「長期目標」和「短期目標」,如:成為全球第一大小兒麻痺疫苗供應商;3年內達到全球小兒麻痺疫苗市占率70%。
- 策略:達成目標的方法,如:一年舉辦20場衛教宣導活動、印製宣導傳單、投放廣告。
所以,接續下來對OKR, OGSM的介紹,都是MBO精神的延伸

什麼是 OKR?|Objectives and Key Results 敏捷管理
這是由MBO所延伸改良而來的概念,強調將目標(Objective)設定得更具體、清晰且可量化,並透過與目標緊密連結的關鍵成果(Key Results)來追蹤進度。OKR 的精神在於快速、敏捷,特別適合需要彈性應變的團隊或組織。
什麼是 OGSM?|Objectives, Goals, Strategies, Measures 的系統化目標管理
接下來,最近討論度很高的OGSM又是什麼呢?它是由O(Objective,最高級別之最終目的)、G(Goal,具體目標)、S(Strategy,策略)、M(Measure,檢核)4個項目所組成,我們可將它看作目標管理的集大成,這在下一段會說明。
什麼是 KPI?|Key Performance Indicators 的績效監控應用
KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)是企業最常使用的目標檢核工具,用於衡量組織目標的達成度與執行效率。
KPI 有不同層級之分,常見包括:
- 戰略型 KPI:例如 EPS(每股盈餘)等,聚焦在高階管理決策。
- 營運型 KPI:從大量的 PI(Performance Indicators)中,挑選出與營運高度相關、容易出問題的關鍵指標。
- 作業型 KPI:多與第一線執行績效考核連動,如提袋率、店內轉換率等。
所以,不是所有管理指標都是KPI,經理人的時間有限,那種不太會發生問題的PI,或者緊急卻不重要的指標,都可以不用特別去關注。企業進行年度考核時,只要從中抓出與目標扣連最緊密、重要和緊急,或是經常變動的那些指標,作為檢核時的「關鍵」指標即可。
此外,KPI 並非僅是「落後指標」或事後結果,還可包含「領先指標」作為前期預警工具,發揮即時調整與改善的效益。例如,客流量、進店停留率屬於領先指標;財務數字、營收等則是落後指標,反映整體經營狀況。
對成熟的組織而言,有效的 KPI 設計,應像氣象預報或火災警報器一樣,在前期就能偵測示警,協助企業及早調整方向。
OKR vs OGSM vs KPI|三種目標管理方法的比較與補充
前面簡單介紹了幾個業界常用的目標管理方式,有些人可能被搞得暈頭轉向,不曉得倒底該使用哪個才好?其實只要稍微整理歸納一下會發現它們並不複雜,下面就來談談這些理論彼此間的差異何在:
- OGSM中的G+S,就等於OKR中的KR,而KPI就等於OGSM中的M
- OKR的缺點是少了實際執行的方式,並未談到「應該怎麼做、做不做得到」,因此建議再加上AP(action plan,行動計畫),使OKR更完整。
- 傳統的KPI並不會被OKR取代,兩者在使用上應該互為補充。
- OKR和OGSM沒有誰好誰壞,只是用兩種不同的角度詮釋同一件事情,您可能會說OKR少了「檢核」這一塊,但實際在使用OKR時,不可能不去監控成效。
- 很多人說OKR比較適合一兩個月的小專案、敏捷專案,但其實也有大公司用OKR來管理長期的大專案。

搞懂管理MINDSET,抓緊3核心活用工具
我們談的這些理論,最終都得按照「目標遞進」的原則進行——上層的策略,就是下層的目標。也就是MBO的精神。
“我們更應該專注的是每個階層的管理者,本事有沒有發揮出來”
在制定目標過的程中,主管應該和部屬好好聊天:「我覺得這目標對你而言有點難度,但依據你這幾年爬上來的速度,我認為不只如此,你覺得可以做多少才好?」
當制定的目標遇到反彈時,主管可以和員工溝通:「資源要什麼說出來,我全力鞏固你去完成他」主管應想辦法解決,盡力協助部屬排除達成目標的障礙。
當整個組織的最高目標制定者——也就是老闆,想的東西太遠,中階主管應盡可能想辦法轉化、變的具體,讓訊息落地、讓同仁理解;同時還要顧及左右鄰兵,在各個場合中跨部門對話,和不同部門對接,包括目標對接、行動計畫對接、策略對接、成敗要件對接;下級的目標也會視內外部環境修正調整;也可能要放大行動計畫、和公司要更多的資源。
談到這邊先做個重點整理,目標管理最重要的三個精神是:
一、層層遞進:由上到下,上層的策略是下層的目標
二、去除障礙:主管要協助部屬掃除達成目標的障礙
三、互相對接:要跨部門的對話、資源對接
在這三個條件之下,不管是用OKR、OGSM或KPI都沒問題。
加入KSF|Key Success Factors 提升目標管理的落地力
在進行目標管理時,也建議同時納入 KSF,也就是關鍵成功要素(Key Success Factors)。透過 KSF,可以根據 KR(Key Results,關鍵成果)進一步盤點實現目標所需要的資源與條件,例如產品、通路、行銷各自需要投入多少預算、需要什麼樣的人才配置,以及跨部門之間應如何協作支援,才能確保執行過程順利、成果落地。
更完整的目標管理,還要先進行外部分析、內部分析、設定營運獲利模式(定義消費者、提供的產品和服務、如何獲利、和公司內哪些部門和資源有關、供應商是誰),陳述現狀,並據以預估今年是否可能做到?或者為何做不到?最後訂定明年目標。

每種工具都適合你,只要融到骨子裡
回過來看較傳統的KPI,最為人詬病之處在於,公司單向的要求員工去設定一個數字,員工就自己找了一個最容易達成的目標,忙了一年後,卻完全無助於公司的營收績效。
OKR、OGSM的推行,正是希望能改善敷衍了事的心態,還有疊床架屋的資源,轉換本位思維,透過雙向溝通,員工與主管能夠取得共識、共同訂立目標,下級也能夠帶著使命感心甘情願地去執行,形成良好的循環。
KPI沒有原罪,如果使用不當,OKR、OGSM也有可能變成一種行禮如儀的機制。因此,管理者的mindset(思維)、管理的風格,才是MBO落實的關鍵。
最近我們和智谷的顧問和講師討論,發現大家對於目標管理工具不約而同都有一樣的看法,
無論是MBO、OKR、OGSM或KPI,它們其實都是PDCA循環績效管理:目標設定/計畫(Plan)→管理實施/執行(Do)→考核評價/檢查(Check)→行動調整/改善(Act)。
在管理的世界,大家雖然用不同名詞解釋,但某種程度上其實是闡述同一件事,沒有這麼複雜。可以參考,我們在八月二十五日舉辦的「HR圓桌小聚-讓你老闆驚艷的組織診斷術」,營運管理系統的診斷術,背後就是PDCA循環。

結語
您還在為明年度的目標設定程序憂心、或是裹足不前嗎?在我們過去多年的經驗裡,沒有考慮態勢情境,而是Top-Down強硬執行的MBO,最後結果都是雙輸,年輕世代的員工也不會跟你玩真的。相反的,上級若能站在員工的角度
我和你並肩,彼此相互學習、共同成長,且確保下情能夠上達,縱使達成目標的路上充滿艱辛挑戰,工作的氛圍和態度變得正向,結果就會有所不同。
最後總結以下幾點
- 無論使用哪一套目標管理工具,所有方法都應該跟隨MBO的大原則:主管應協助部屬掃除達成目標的障礙。
- 沒有最好的工具,只有最合用的情境。目標管理工具之間的差異,在於管理的顆粒度(細緻度、清晰度),應該視文化、組織情境而靈活調整,不能說哪個好哪個不好。
- 想要建立共同的管理語言,不能屏棄KPI。
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