"唉~又有專案要做…"

幾天前剛剛接獲老總指派的大型專案,負責經理Joker和新的專案團隊成員,痛苦地坐在會議一整天。難得專員們起個大早,卻從上午開會至近深夜,互相謾罵、卸責。專案經理痛苦扭曲的臉龐,偶爾仰天長望的無奈,為專案工作細節的激辯,會議室裡正上演著推理片、動作片,也有無俚頭對話的胡鬧片。一有新專案,這類的情節往往在公司內部不斷上演。

延期結案、預算超支、成效不彰,絕對是付錢老闆心中的痛。所以,專案經理人如何在成本控管得宜的狀態下,達成各項流程目標?案子開拍前,你的團隊已經知道有那些工具,可以協助你們做好專案了嗎?

關於時程的安排

專案時程網絡圖

專案時程的估算,許多人會使用「甘特圖」來安排分析。而甘特圖的圖形及元素和運用介紹,網路上有相當多的範例說明,於此不再贅述。今天介紹「專案時程網絡圖」(如下圖):

將未來專案實際的執行狀況,以PDM(順序圖示法,Precedence Diagramming Method)的型態依序排列。確認活動間實際的前後相依關係,並加入活動間工作天的提前量和延後量,最後文件化成「專案時程網絡圖」。

將專案時程網絡圖累加所有路徑上活動的期程,即可找出一條所需完成的期程最長的路徑,這條路徑叫作「關鍵路徑」(Critical Path,C.P.),雖然對專案團隊而言是最長的路徑,但說對客戶來說,卻是最短的工期(「浮時=0」)。我們在專案時程網絡圖上,更可以明確地記錄每個活動的開始日期和完成日期,用來計算每周完工的工作包數量。

範圍基準曲線圖

接著搭配「範圍基準曲線圖」(如下圖)標列範圍基準線,來觀察每周累計完成的工作包數量,是否有延宕或超前的情況。

時程基準表

細心完成時程網絡圖後,即可誕生「時程基準表」。時程基準表其實是將網絡圖表格化,不僅可以讓專員檢示工作包的進程,更可讓團隊外的人,清楚地查閱各個活動的前、後活動,以及工期、開始和完成的日期。自然,也方便直屬上司的批準、簽核。

控制好「時程」的部分,接著討論「成本」的問題。

關於成本的管控

國際級專案管理大師—詹姆斯‧路易斯(James Lewis)所著《我懂了!專案管理》中,舉了一個殘酷確很真實的事例:

某日下午一點,主管走到凱倫的座位旁,對她說:「老總給了我一個案子,妳幫我估計個數字,我答應四點回覆他。」話才說完,主管就不見了。離四點只剩三小時,凱倫只好將去年一個類似的專案,拿來加減一番,再把沒得參考的部分加上預備金,就完成了這個工作。

沒想到兩個月後的某日, 主管拿了一大疊規格表,氣沖沖地來找凱倫:「妳還記得上次幫我估計的那個專案吧!現在交給妳囉!」凱倫花了好久才想起這件事,把眼前的表格讀了一遍,愈看愈覺得不對勁,這些規格和主管上次要她估的,差別實在太大。

於是她又仔細地重新估算一遍,結果比之前的高出50%左右。再去向主管報告,主管一看到這個數字馬上抓狂:「妳現在要我怎 麼辦?我已經把上次妳給我的數字報告老總了。我不管,妳就用原來的數字,去想別的辦法。」

最後凱倫只好咬牙硬撐,在預算拮据的狀況下,辛苦地完成任務。這血淋淋的例子,說明了成本估計落差所面臨的窘境。

同為詹姆斯‧路易斯所著《專案管理聖經》中,歸納了四個成本控制出問題的理由:

1.預算編列得很糟糕

2.專案經理不清楚「成本現狀」

3.專案範疇潛變(scope creep,或譯為範疇蔓延)

4.不確定性。

我們都同情故事裡凱倫,覺得她真倒楣,後來她還被要求參加專案管理課程,補足成本估計的能力。但,主管把估計成本的工作交給凱倫,其實並沒有錯!估算成本,本來就應該由任務執行者進行。原因在於,唯有執行者才能夠清楚掌握計畫活動的內容,進而控制成本。

專案成本管理最終目的是將錢花在刀口上,使專案在編列的預算內完成,達到專案的目標。因此,在估算成本時,要有宏觀的思維,更需要考慮專案產品的的生命週期,並且有效掌握「人、機、材」等活動資源,還得時時主動估算預算的消耗狀況,以確保專案有足夠的資金可以運用。估算成本的方法有(1)專家判斷法 (2)類比估算法 (3)由下而上估算法。通常「由下而上估算法」,估算的項目較細,產出的活動成本估計值亦更為精確。

成本彙總圖

接著由下而上彙整出「成本彙總圖」:活動應變準備金、各工作包成本估計值、工作包應變準備金,再上層為各管制帳戶成本彙總。

成本基準曲線圖

然後進入決定預算的階段,誕生成本基準,然後按分段時間,將成本累加起來,可利用「成本基準曲線圖」,用以量測、監控專案整體成本績效。

專案預算堆積圖

最後,別忘了對成本做風險準備分析。在成本彙總圖上方再加入「管理準備金」和「專案預算」兩層,形成完整的分層金字塔–「專案預算堆積圖」(如下圖)。如此,大致上就完成「專案成本管理」。

處理好專案內的事(WBS)後,再來整理人(R&R)的部分。也就是人力資源的管理。其中可以運用的有–最先產出的「人力資源管理企劃書」,包含「專案組織圖」、「人員配備管理計畫書」、「責任指派矩陣」、「溝通管理計畫書」等。

以上這些不管是針對「事」也好、「人」也罷的專案工具,並非永遠制式不變,而是利用專案管理概念所設計的階段性使用工具,以利我們在執行時更加縝密地籌畫專案的內容。並協助於實踐階段的檢核,甚至是變動時得以快速的調整,回歸軌道。希望這些專案管理的概念、工具介紹,有助於各位找到合宜的專案策略與方向。

出處:智谷顧問

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