團隊裡有一位低績效員工，你也談過好幾次了。但他是董事長創業時就跟著打拚的老部屬，手上還握著幾個只認他的大客戶。你動不了他，部屬看在眼裡，私下說標準只管新人。
如果你在 HR，主管來找你，你多半也只能回一句「再溝通看看」。高管與團隊教練 Kathryn Landis 2026 年 9 月在 HBR 撰文，稱這種人為「動不了的人」：主管要對成果負責，卻沒有權力處理拖累團隊的人。下面五步照順序做。
Step 1：先確認低績效員工真的動不了，保護他的是什麼
判斷一位低績效員工是不是真的動不了，先回頭看組織已經給過你的訊號：你跟主管講清楚的是他長期的表現模式，還是只反映過一兩次失誤；講了之後，他是照規矩被處理，還是被放過；其他人試著要求他時，下場如何。確認之後，再找出保護他的是哪一種力量。
Landis 提醒，別因為難談的對話想逃，就太快貼上「動不了」的標籤。真正被保護的人，做什麼都沒有後果；沒有高層背書就硬動他，你反而像小題大作。保護常見三種：
| 保護來源 | 反對調動時的主要理由 | 台灣職場常見樣子（編輯舉例） |
|---|---|---|
| 與高層的私交或裙帶關係 | 某位高層會反對，跟他的表現無關 | 董事長的老部屬、老闆家族的親戚 |
| 過去績效的光環 | 他過去的戰功，雖然近期表現已不到位 | 創業元老、當年拿下最大客戶的人 |
| 看似不可取代的人脈與知識 | 他的知識和關係很難替代，雖然日常沒交出成果 | 只有他懂的老系統、只認他的客戶 |
這題在智谷的三支柱內容框架裡屬「管理」：權限不完整時怎麼分配力氣，練得起來。
原文化名案例中，營收長 Alex 的業務副總 Jerry，跟執行長 Anjali 有 25 年交情，又是創始員工。Alex 認出私交與光環這兩種保護後明白，再一次回饋面談也沒用。
HR 在這一步可以陪主管調出過去的處理紀錄，看這個人是不是一再被放過。
怎麼確認做對了：你能用一句話寫出「保護他的是＿＿，所以＿＿這條路走不通」。
Step 2：跟高層只要一條具體標準，看他願不願意公開背書
確認動不了之後，去找擋住處置的那位高層，只請他支持一條窄而具體的標準，例如 24 小時內回覆客戶信，或某個重要專案里程碑準時交付。挑能直接減少損害的那一條，不要帶一整串抱怨。單一清楚的請求比較難閃躲，也最能看出高層願不願意支持任何改變。
Alex 請 Anjali 支持一條期待：Jerry 陪業務跑新產品上市的重點客戶拜訪，並每月跟兩人開會報告進度。Anjali 答應了，會議卻一延再延，最後改成 email 報告，Jerry 卻從沒寄出。Alex 因此知道，背書靠不住。
投資公司的通路主管 Paul 遇過業務沒達標、共同創辦人照發全額獎金。他請他們書面同意：再沒達標，給改善期並依約調降獎金，其中一位還陪 Paul 向業務說明新標準，這就是公開背書。白紙黑字之後，他們只能兌現或食言，Paul 都會知道靠不靠得住。
開口可以很短（編輯擬）：「我不是要動他，只請你公開支持一件事：重點客戶的信 24 小時內回。」HR 可以幫忙把這句寫成可檢核的文字。
為什麼不全面盯？Manzoni 與 Barsoux 1998 年在 HBR 研究 50 組主管與部屬、調查約 850 位資深經理人，發現主管越擔心某人就盯得越緊，部屬讀成不信任而退縮，主管又把退縮當成能力差的證據。
怎麼確認做對了：高層公開做出具體承諾，就照約定執行；只給一句「我再跟他聊聊」，就別再試著改變這個人，改調整他周圍的系統。
Step 3：把低績效員工的關鍵工作分出去，改走跨部門機制
高層靠不住，就從系統下手。先列出這個職位讓他獨佔的三樣東西：只有他能做的決定、只有他拿得到的資訊、他不必問別人就能定的優先順序，再逐項降低組織對他的依賴，讓更多人參與關鍵工作、重要的事有人做完，也不替他掩蓋沒做到的部分。
重要客戶好幾週沒人顧，就找人備援或接手。Landis 建議主管別自己跳下去做，改開定期跨部門進度會，讓負責人直接報告進度與問題。
新任營運長 Andrew 動不了對執行長有影響力的資深部屬 John，就成立跨部門高管委員會決定專案優先順序與資源，兩人的拉扯就淡了。
台灣場景可以這樣做（編輯設想）：只認他的老客戶，每季拜訪改由一位業務同行，讓客戶習慣第二個窗口。往來紀錄寫進公司 CRM，不再只留在他的手機裡。
分工別壓垮最可靠的人。Cross、Rebele 與 Grant 2016 年在 HBR 指出，多數組織裡 20% 到 35% 有附加價值的協作，來自 3% 到 5% 的員工。老臣的缺口很容易全落到他們身上。
怎麼確認做對了：三個月後，重點客戶與重大決策不再只有他一個入口。
Step 4：決定自己扛什麼，書面講清楚扛多久
只接不做就會出事的缺口。動手前先問自己，這件事不做，會不會丟營收、錯過法遵期限或傷到商譽；不會，就算你熟悉、做得順手，也不要接。決定要接的，用書面跟你的主管講清楚接什麼、防什麼風險、接多久、什麼結果代表可以退場，也寫明你暫停了哪些原本的工作。
書面也保護你：同樣問題一再出現，紀錄能證明這是組織要處理的模式。
| 寫給主管的項目 | 範例寫法（編輯擬） |
|---|---|
| 我要接什麼 | 季底前三家重點客戶的續約由我主談 |
| 防的是什麼風險 | 合約到期未續、年度營收缺口 |
| 接多久 | 到 12 月底 |
| 什麼結果代表可以退場 | 三家完成續約，或已交接給指定業務 |
| 我暫停哪些原本的工作 | 新人輔導改由資深業務代理 |
HR 可把這張表做成範本；對話準備可參考績效面談前先準備這張表。
Alex 後來發現自己接太多，她的可靠反而讓 Anjali 更容易容忍 Jerry。她改成只擋不可挽回的風險，執行長問起業績，就讓 Jerry 自己回答。最後 Jerry 調為個人貢獻者，薪水與職稱照舊。
怎麼確認做對了：你的主管看得到你接了什麼、扛到哪天。
Step 5：對團隊守住程序公平，別讓例外變成規則
決定好自己扛什麼，就直接跟團隊說，別讓大家猜規則為什麼對某人會彎。Landis 的看法是程序公平比結果公平更重要：過程透明時，人們比較願意接受自己不喜歡的決定。選在既有的會議談，例如季度業務檢討，不要另開會放大這個例外。
Brockner 與 Wiesenfeld 1996 年回顧 45 個獨立樣本發現，結果越不利，程序公平對人們反應的影響越大。
原文建議的開口：「我理解這讓人沮喪。別人的狀況我不能談，但我可以講清楚我對這個團隊的期待。」之後照樣要求其他人達標，並在全隊面前肯定交出成果的人。
INSEAD 教授 Kim 與 Mauborgne 在 HBR 提出的公平程序三原則可以直接套用：
| 原則 | 原文定義 | 套到這個情境（編輯整理） |
|---|---|---|
| 參與 | 讓受影響的人參與決策，提出意見 | 新的分工與客戶交接，先問接手同仁的意見 |
| 解釋 | 讓相關的人理解最終決策為什麼這樣做 | 講清楚哪些工作改由誰負責、為什麼 |
| 期待清楚 | 決策後清楚說明新的遊戲規則 | 對全隊重申同一套標準與獎懲 |
怎麼確認做對了：團隊不再私下問「為什麼他可以」。
開口可搭配傳達壞消息；主管不敢開口，先看好人主管的盲點；HR 要拉齊尺度，看績效校準會議。績效管理培訓方案談的「死海效應」常從這種例外開始，系統練習可參考中階主管培訓。
Landis 的結語是：低績效員工也許永遠不會變成你需要的人，但你能讓取捨看得見，並確保例外不會變成規則。
FAQ
老闆的老部屬績效差，HR 可以直接介入嗎？
多數時候 HR 直接出面處分，會碰上和主管一樣的限制，因為保護他的是高層。HR 比較能使力的位置在幕後：陪主管判斷保護來源，協助把要跟高層談的那一條標準寫具體，並提供書面範本，讓主管扛下的工作有起訖、有紀錄。必要時，也可以在人才盤點或績效校準會議上，把同一套標準攤開來談。
跟高層要一條標準，他答應了卻沒做到怎麼辦？
那本身就是你要的答案。原文案例裡，執行長答應每月開會，會議卻一延再延，最後連 email 報告都沒寄出，主管因此確定背書靠不住。這時別再花力氣改變這個人，改做第三步：把關鍵決策、資訊和優先順序分散到跨部門機制，讓重要工作不再只經過他。
把低績效員工的工作分出去，算不算變相逼退？
Landis 談的分工是為了守住團隊成果，原文案例也沒有走到請人離開：Jerry 最後轉任個人貢獻者，薪水與職稱都保留，換到不太會造成損害的位置。分工前先跟當事人說明原因，講清楚哪些工作改由誰接、他自己還負責哪些，交接日期也寫下來，之後他和團隊都不必猜。
團隊問「為什麼他可以」，主管該怎麼回答？
不要試著說服團隊這件事公平，也不要談當事人的細節。在季度檢討這類既有會議上，先承認大家看到的狀況，再講清楚你對這個團隊的期待，例如「我理解這讓人沮喪。別人的狀況我不能談，但我可以講清楚我對這個團隊的期待。」之後用行動證明：同一套標準要求其他人，公開肯定交出成果的人。
對這種資深員工，績效面談還有用嗎？
如果保護來自高層，再多一次回饋面談通常改變不了局面，原文的主管也是在認出保護來源後才換做法。但績效面談仍有兩個用處：一是把那一條具體標準和期限講清楚、留下紀錄；二是讓你跟上級反映時，拿得出長期模式的證據。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Harvard Business Review 2026〈When a Team Member Underperforms but Has Organizational Capital〉，Kathryn Landis（高管與團隊教練、NYU 高階主管課程講師）
- Harvard Business Review 1998〈The Set-Up-To-Fail Syndrome〉，Jean-François Manzoni、Jean-Louis Barsoux（50 組主管與部屬研究、約 850 位資深經理人調查）
- Harvard Business Review 2016〈Collaborative Overload〉，Rob Cross、Reb Rebele、Adam Grant
- Columbia University 1996〈An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions〉，Brockner、Wiesenfeld，Psychological Bulletin（45 個獨立樣本）
- Harvard Business Review 1997〈Fair Process: Managing in the Knowledge Economy〉，W. Chan Kim、Renée Mauborgne（INSEAD）
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