想像一個常見的場景：週一早上的部門會議，經理說：「我先補充一下背景。」十五分鐘過去，他還在講。輪到專案負責人報告，時間只剩五分鐘，簡報才翻到第二頁，經理又接過話：「這個我以前遇過，應該這樣做。」散會後，他覺得討論很有效率。他自認開放、願意聽，部屬的草稿每一版都要過目，從不覺得那叫微管理，部屬也不會說。

哈佛法學院傑出研究員 Heidi K. Gardner 與 Smarter Collaboration International 執行長 Ivan Matviak，2026 年 9 月在 Harvard Business Review 撰文談的就是這種落差。他們合作過的資深領導者大多自認重視傾聽與授權，周圍的人給的資料卻是另一回事。兩人對一萬多名專業人士、近期又對 400 位資深領導者做了協作研究，發現職位越高，越容易低估自己搶話和微管理的程度。

越資深越容易低估自己搶話和微管理

示意圖：越資深越容易低估自己搶話和微管理

主管越資深越看不見自己搶話和微管理，作者認為根源在過去的成功。組織心理學稱為角色固化（role entrenchment）：年輕時因專業和品質被獎勵，權限小、只管自己的工作，想搶話搶不到，想微管理也沒對象。升上來後限制消失，展現專業變成主導對話，顧品質變成一直插手。

Gardner 與 Matviak 文中的主角 Jim，是一家快速成長公司的執行長（化名），一直以好隊友自居。作者陪他和高階團隊做 360 回饋，結果讓他很意外。平級同事和直屬部屬的評分與意見指出，他會在客戶會議上興奮地主導談話，也常臨時找人問進度，讓大家挫折、困惑、覺得不被信任，事情反而變慢。

愛主導討論的主管，碰上主動提案的團隊，可能要付出代價。在員工常主動提出改善點子的店，外向型主管對應的獲利比平均低 14%，這是 Adam Grant、Francesca Gino 與 David Hofmann 調查美國一家披薩外送連鎖 130 家加盟店的結果（HBR，2010）。三位作者認為，外向主管碰到主動的部屬會覺得受威脅。

小組表現好不好，和成員的平均或最高智力關聯不強，和發言輪替是否平均有關。卡內基美隆大學 Woolley 等人讓 699 人分成二到五人小組做各種任務，得出這個結果（Science，2010）。

放進智谷規劃課程用的三支柱內容框架來看，搶話表面上是溝通問題，該歸辦公室軟技能；但它的根源在角色和權限，所以歸在管理支柱，微管理也一樣，兩者都要靠可以練習、可以驗收的帶人方法。站上最好的點子通常在第一線，卡住它的往往是主管自己也談過。

拿到真實回饋：針對搶話與微管理的 360 問卷，加上客觀資料

示意圖：拿到真實回饋：針對搶話與微管理的 360 問卷，加上客觀資料

主管越往上，願意講實話的人越少，部屬多半不敢說老闆話太多或放不了手。公司常用的 360 回饋多是通用版，反而照不出這兩個盲點。作者建議另外做一份聚焦搶話和微管理的問卷，請平級同事、直屬部屬甚至外部夥伴匿名填寫，再拿會議發言時間、行事曆上臨時追進度的次數這類客觀資料來對照。

要看的行為 360 問卷可以問 客觀資料可以查
搶話 你覺得我願意讓人挑戰我的觀點嗎？ 最近一場會議的逐字稿裡，我的發言占了多少
微管理 你看過我太深入別人負責的細節嗎？ 行事曆上臨時追進度的次數
兩者都看 我在退一步和介入之間拿捏得對嗎？ 哪些決策現在還非得經過我

如果你要跟老闆或 HR 提案，可以這樣說：通用 360 照不出搶話和微管理，加三題、六個月後重測，就有前後對照的數據。

自評本來就不準。在 Heidemeier 與 Moser 整合 128 個樣本的統合分析中，自評和主管評分的相關只有 0.22；在西方樣本裡，自評也普遍比主管給的分數寬鬆（Journal of Applied Psychology，2009）。

Gardner 與 Matviak 還有個意外發現：指出主管微管理的，常是平級同事，部屬反而較少提。作者推測，資淺員工早已習慣被打斷，平級的人則預期平分發言時間。即時回饋找平級同事最好，他們能把「你很愛搶話」講成「今天的客戶電話，別人還沒開口你就先講了」。身邊缺敢說真話的人，可參考高績效主管常缺一位配速員。

Jim 沒有挑友善的評分者。他邀了董事會、投資人、高階團隊和公司外的人，最突出的兩項意見，正是會議中占用發言時間、想掌控一切。一位評分者寫：「要知道什麼時候離開廚房，讓別人下廚。」

拿到回饋後的第一關是防衛心。組織裡最聰明、最成功的人往往最不會學習：少有失敗可反省，一旦表現不如預期，常把責任往外推（Chris Argyris，HBR，1991）。Jim 也一樣。很多人對他「一有空就傳訊息關心進度」感到反感或困惑，他很受傷，想把這些意見當成誤會。作者請他回到目標：成為更有效的領導者。他後來說，這讓他「吞下這帖藥」。客觀資料也幫得上忙，它來自看得到的行為，比別人的意見好接受。

用具體動作取代抽象承諾

示意圖：用具體動作取代抽象承諾

「多聽一點」這種抽象承諾，通常撐不過壓力大的一週，人一忙就回到最熟悉的做法。作者觀察到能持續進步的主管，多半把舊行為換成具體動作：愛搶話的人，線上會議預設靜音、用提問代替給答案、開口前停三秒；習慣微管理的人，工作開始前先看計畫、把臨時追進度改成固定時段的 check-in，打電話時先講清楚目的。

舊習慣 替代動作
別人還沒講完就插話 線上會議預設把自己靜音
看到方向不對立刻糾正 改問「要讓這個做法成立，需要哪些條件？」
一出現沉默就補話 開口前默數三秒，留空間給別人
每一版草稿都要看 開工前請團隊說明做法、里程碑和決策點
一有空就傳訊息追進度 改成固定、有時間上限的 check-in，中間除非真的緊急不聯絡
打電話讓人以為又被檢查 開頭先講目的，例如「我打來是想對齊 X」

表現好的團隊有個共同點：每個人說和聽的份量大致相當，發言簡短。這是 MIT 人類動力學實驗室的 Alex Pentland 讓團隊成員配戴電子識別證、蒐集溝通資料後的發現（HBR，2012）。

Jim 選了預設靜音，第一場會議他好幾次開口才發現自己是靜音，刻意把話吞回去。會後他說，沒有他插手，團隊很快就有了結論。團隊比他想的更有能力，也更把成果當成自己的。

當責機制也要有。Jim 用了三招：找一位信任的同事，在重要會議後私下給他回饋；直接告訴直屬部屬自己在改哪兩個行為，請他們看到老毛病就點出來；再約好六個月後重做一次 360。六個月後，他在搶話和微管理兩項都有明顯進步。他說跟新投資人談判更順，歸功於更會聽；從團隊日常工作退開後，也多出時間處理策略。高階團隊的討論變得更平衡，辯論明顯變多。

為什麼值得花時間練放手？Gallup 2014 年分析 143 位 Inc. 500 快速成長企業執行長的創業天賦（2015 年發表），授權（Delegator）天賦高的執行長，公司 2013 年營收比授權天賦低的多 33%。這是相關數據，不代表授權單獨造成營收差距，但放不了手有成本。授權怎麼分層交出去，可看把授權拆成四個層級階梯；1 對 1 怎麼避免變成進度審問，可看高效主管的五個習慣。

如果你在 HR、負責主管發展，可以替主管在通用 360 之外加一份三題的協作問卷，六個月後用同一份再測一次，前後對照。三題可以直接附在現有 360 系統，或用匿名表單做，不必另外買工具。跟主管開口時，用六個月前後對照當誘因。要讓中階主管有系統地練帶人，中階主管培訓的課綱可當配套。

至於你自己，下一場會議就能開始：先把麥克風關上，數到三再開口，會後問一位平級同事你講了多久。微管理和搶話都是過去成功留下的習慣，六個月後再做一次 360，看同事眼中的你有沒有變。

關於智谷

智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。

研究來源

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