高階主管之間的跨部門溝通，常常卡在一場很有禮貌的月會。業務、生產、研發、財務輪流上台報告，輪到別人的部門，大家安靜聽完，沒有人跨線追問。散會後，副總們一個個走進總經理辦公室，把剛才沒說的意見補上。問題就這樣拖著，拖到季底才爆開。

擔任高階團隊顧問 25 年的組織心理學家、倫敦政經學院資深訪問學人 Rebecca Newton，在 2026 年 10 月的 HBR 文章裡稱這種狀態為被動的和平（passive peace）：大家尊重彼此，相信各部門能顧好自己的地盤，也怕越界顯得不配合。她說，現在手上至少一半的高階團隊教練案，都在處理怎麼把難談的事談好。以下把她的觀察和做法整理成四組 Do／Don’t。

一、表面和氣 vs 良性衝突：高階主管會議沒人反對，是好事嗎？

示意圖：一、表面和氣 vs 良性衝突：高階主管會議沒人反對，是好事嗎

高階主管會議沒人反對，通常不代表大家都同意。研究把團隊衝突分成兩種：針對想法與決策的任務衝突，以及針對人的關係衝突。前者處理得好，能幫高階團隊看見盲點、做出更好的決策；後者對團隊幾乎只有壞處。要追求的是吵事不吵人的良性衝突，把歧見攤在會議桌上談。

史丹佛大學 Kathleen Eisenhardt 等學者 1997 年在 HBR 發表的研究，近距離觀察 12 家科技公司的高階團隊，其中 4 家在重大議題上幾乎沒有實質歧見。作者發現，衝突的替代品通常是冷漠與疏離；低衝突的團隊容易漏掉關鍵議題，行動也常被競爭對手料中。這一句可以直接拿去跟老闆說：會議上沒人吵，對手就容易猜到你的下一步。他們的提醒是：別把沒有衝突當成意見一致。

高階團隊裡，對事的爭論比較可能有好處，前提是沒吵到人。Newton 提到研究指出任務衝突能改善企業績效，回頭查統合分析，結論沒那麼單純：De Dreu 與 Weingart 2003 發現任務衝突同樣和績效負相關，de Wit 等人 2012 整合 116 篇研究則發現，在高階經營團隊、以決策品質或財務績效衡量、任務衝突與關係衝突相關性較弱的研究裡，任務衝突的效果較為正向。

如果卡關根源是目標沒對齊，可以先看跨部門協作卡關的那篇。

二、只信任能力 vs 也信任動機：跨部門溝通卡住的信任缺口

示意圖：二、只信任能力 vs 也信任動機：跨部門溝通卡住的信任缺口

能力信任，是相信同事有專業與判斷力，能做好自己的工作；人際信任，是相信對方的動機，願意對他誠實、直接，也願意示弱。多數高階團隊停在能力信任，所以各守地盤。要讓跨部門的質疑被聽成善意，團隊需要第二種信任，用 Newton 的話說：「你挑戰我，是因為你希望我和我們都成功。」

她舉過一家私募基金投資的公司，剛完成大型併購，合併後的高階團隊開會客氣得出奇，有批評都直接講給執行長聽。訪談後才知道，他們尊重新同事，但還沒信任到敢越界。重談團隊目的、改造議程之後，成員開始彼此挑戰，也找到新的合作機會。

康乃爾大學 Simons 與 Peterson 2000 年研究 70 個高階經營團隊，發現團隊內部信任會調節任務衝突與關係衝突的關聯；信任不足時，對事的質疑容易被誤讀成對人的攻擊。

加速建立人際信任，可以做團隊測評：用可信、有研究基礎的工具盤點每個人的工作風格，讓團隊有共同語言談差異，重點放在了解同儕，而且不暗示哪種風格才「對」。原文沒有點名任何品牌；已經做過 MBTI 的團隊，可以參考 MBTI 用來排任務、配搭檔的思路，把焦點移到怎麼合作。

放回智谷的三支柱內容框架看，另外兩支談工具應用與辦公室軟技能，這題歸在「管理」那一支：工具和個人技能補不了同儕之間的信任，所以要先處理高階團隊的決策機制。

三、報告會 vs 提問會：高階主管會議怎麼開，才有人提出異議？

示意圖：三、報告會 vs 提問會：高階主管會議怎麼開，才有人提出異議

分三步：先和高階團隊講清楚「我們這個團隊為什麼存在」，再依這個目的訂開會規則；接著把各部門進度報告改成會前書面，會上不再複述；最後讓每個議程點有負責人，帶著難題與一兩個問題進場，主動邀請同儕質疑。會議時間只留給需要大家一起判斷的事。

沒先講清楚團隊要完成什麼，就不知道什麼規則才對，也沒人會買單。可以先問：這個團隊要達成什麼，組織才能在績效與永續成長上成功？

她合作過一家能源公司，高階團隊每月花半天繞桌報告，其實是在複述早就發過的文件。後來團隊精簡會前資料、每人承諾讀完，會上不再複述，每位成員帶著自己的難題和一兩個問題進場，討論熱烈得多。議程可以用她建議的六個提問來排：

提問句（譯自 Newton 原文） 打開的是什麼（編輯歸納）
這件事還有哪些不同看法？各個利害關係人會怎麼看？ 多元觀點
我們想解決的挑戰，到底是什麼？ 問題定義
我們的盲點在哪？可能漏掉什麼？ 盲點
哪裡有我們可以把握的跨部門機會？ 跨部門合作
這個方向在哪些地方可能是錯的？ 反方論證
我們是否帶著誠信在領導？ 價值底線

Eisenhardt 也發現，處理衝突得宜的團隊會同時攤開四、五個方案；只辯論一兩個方案時，衝突比較容易轉向個人。哈佛商學院 Leslie Perlow 等人 2017 年在 HBR 提到，一家顧問公司重新設計開會方式三個月後，員工感受到的開口心理安全感提升 32%。這是單一公司的自評，適合當方向參考。

哪些會該砍，可以搭配會開太多、開錯種；年度策略會議想照這個方式重排，策略共識營就是把時間從報告移到決策的場合。HR 通常管不到高管月會，比較好開口的切入點，是先從年度共識營的議程設計提案。

四、私下找老闆 vs 當面講清楚：跨部門溝通的團隊衝突怎麼談開

示意圖：四、私下找老闆 vs 當面講清楚：跨部門溝通的團隊衝突怎麼談開

關鍵原則是，同儕之間的不滿，要一對一當面講給當事人聽，不要繞去找老闆。沒說出口的張力不會消失，它會在會議上換個方式冒出來，例如對同事的提案特別挑剔、不再給建設性意見，或乾脆沉默。直接談開，當事人才有機會處理，團隊才能一起把事情辯清楚。

高階團隊回饋文化薄弱，一個主要原因是大家想保持尊重。Newton 建議把文化目標從「客氣」（nice）換成「善意」（kind），有些客戶用一句口號提醒自己：clear is kind，說清楚才是體貼。

執行長要先示範，主動討回饋：「這裡有沒有我沒看到的張力？我可以怎麼做不一樣？」聽到挑戰時先承認、感謝。

同儕回饋，原文給了三條規則：先說明用意，清楚說出對方行為造成的影響，再想想自己可以怎麼調整。句型可以借用 Center for Creative Leadership 的 SBI 工具：說情境、說具體行為、說影響。CCL 表示，其研究顯示 SBI 能降低給回饋的焦慮與對方的防衛。開口時也要留意一句「但是」抵銷肯定的問題。

如果你在 HR，籌備年度共識營時可以請每位主管會前交「想帶來討論的一個難題」，取代簡報檔。高階團隊做出示範後，要往下一層延伸，中階主管培訓可以接著練回饋與跨部門協作。

四組對照整理如下：

Don’t：這樣容易落入被動的和平 Do：這樣才有良性衝突
把沒人反對當成共識 把異議攤上桌，吵事不吵人
只信任同事的能力，各守地盤 建立對動機的信任，用團隊測評建立共同語言
月會輪流報告，複述已發過的資料 進度改成會前書面，會上只談難題與提問
有意見散會後找老闆講 一對一當面講：說用意、說影響、想自己能改什麼

想改善高階主管之間的跨部門溝通，下次月會就從一件事開始：把報告改成會前書面，會上只留難題。

FAQ

高階主管會議吵起來，不會傷感情嗎？

有可能，所以要先分清楚吵的是什麼。研究把衝突分成對事的任務衝突與對人的關係衝突，關係衝突對團隊成果穩定負面；任務衝突在高階團隊裡比較有機會帶來好處，前提是沒跟對人的衝突綁在一起。實務上，先講清楚團隊的共同目的、訂好辯論規則，再用提問句把焦點放在方案本身，會比要求大家「理性一點」有效。

進度報告改成會前書面，大家不讀怎麼辦？

Newton 合作的能源公司先做了一件事：仔細決定哪些內容會前發、哪些不發，把會前資料砍到精簡，每個人再承諾讀完。我們會建議主席在頭幾次會議開場就直接進入第一個難題，不替沒讀的人複述；幾次之後，會前讀完資料就會變成團隊默契。

團隊測評一定要用 MBTI 嗎？

不一定。Newton 原文只建議用可信、有研究基礎的測評工具，沒有點名任何品牌。挑工具時可以看三件事：能不能讓團隊有共同語言談差異、會不會暗示某種風格比較好、結果能不能用在團隊互動，而不只停在個人反思。已經做過 MBTI 的團隊，可以把結果拿出來，改談彼此在意見不合時的反應方式。

老闆本人最常否決提案，提問會還開得起來嗎？

開得起來，但要從老闆開始。Newton 建議執行長除了給回饋，更要主動討回饋，例如問「這裡有沒有我沒看到的張力？我可以怎麼做不一樣？」聽到不同意見時先承認、感謝，再說明自己的看法。主管們看到挑戰老闆不會被記上一筆，才會開始彼此挑戰。我們建議幕僚或 HR 先請老闆在會議最後留五分鐘問這兩句。

新加入的高階主管覺得會議太火爆，怎麼辦？

原文也提到，即使原本的成員已經習慣坦率辯論，新人第一次看到可能會覺得帶有攻擊性，甚至被嚇到。比較好的做法是事先說明：在這個團隊，良性衝突是預期中的事，同時把團隊的交鋒規則交給他。我們也建議安排一位資深成員，在前幾次會後跟新人聊聊感受，及早化解誤會。

關於智谷

智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。

研究來源

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