假設校準會議開到下午，投影片上並排著兩位晉升候選人的績效排名：甲在 A 部門 12 人中排第 3，乙在 B 部門 24 人中排第 6。你要挑一位送進名單，多數人的目光會先落在甲身上。
研究者把這種傾向稱為「短名單偏誤」（shorter-list bias）。Vanderbilt 大學行銷學副教授 Jackie Silverman、Bocconi 大學行銷學助理教授 Uri Barnea、Georgetown 大學行銷學助理教授 Alice Moon，2026 年 10 月在 Harvard Business Review 撰文，說明他們發表於 Organizational Behavior and Human Decision Processes 的研究。讀完可以做兩件事：把校準會議的資料表改成報百分位，並在會議上換一種問法。
第 3 名（共 12 人）和第 6 名（共 24 人），誰比較強？
兩位在各自部門的相對位置一樣，絕對強弱則無法跨部門比。第 3 名（共 12 人）和第 6 名（共 24 人），都排在前四分之一（原文稱第 25 百分位），都勝過同部門四分之三的人，差別只在名單長短。HBR 文章提到，一項以真實主管為對象的研究中，仍有 61% 選了短名單上的那位候選人。
| 項目 | 甲（A 部門） | 乙（B 部門） |
|---|---|---|
| 名次與人數 | 第 3 名，共 12 人 | 第 6 名，共 24 人 |
| 離第 1 名還差 | 2 名 | 5 名 |
| 勝過幾人 | 9 人 | 18 人 |
| 相對位置 | 前 25% | 前 25% |
研究團隊共做了八個實驗，超過 4,400 名受試者。受試者挑實際會拿到的筆、實際會聽的歌時也出現這種偏誤，有真實招聘與管理經驗的人同樣中招，名次落在名單後段時也成立（例如 20 人中的第 18 名對 50 人中的第 45 名）。最嚴苛的一組讓長名單那位真的比較好：一項產品在 8 項中排第 2，另一項在 20 項中排第 4，後者的相對位置更佳，仍有 57% 的受試者選了前者。
主管讀績效排名時，為什麼偏愛名單短的那一位？
人讀名次時，習慣先看離第一名多遠，名單有多長是第二步，常被跳過。第 3 名（共 12 人）代表只有 2 人比他好，一眼就懂；要知道這是前 25%，還得多做一次除法。研究中的受試者自己也說，判斷時主要依據名次，越依賴名次的人，越偏愛短名單。
研究者先排除了「短名單比較精挑細選」這個合理推論。他們用不可能重疊的名單（不同部門、社區、品牌），並請受試者直接評價每張名單的整體品質，結果兩張名單被評為一樣好，較可能的解釋是讀名次的方式。
只看分子、忽略分母的傾向，早有旁證。Denes-Raj 與 Epstein 1994 年的實驗中，受試者常選紅色糖豆數量較多、比例卻較低的那一碗（100 顆中有 7 顆），不選比例較高的另一碗（10 顆中有 1 顆），即使說自己知道機率不利。Tversky 與 Kahneman 1974 年的論文也指出，人憑心理捷徑判斷，會帶來系統性誤差。
Bocconi 大學的研究報導另外提到，兩位候選人並排評估時，偏誤依然強。
績效排名的名單長短，會影響校準、獎金和晉升的哪些環節？
只要比較的名次來自人數不同的團隊，就有風險。原文提醒，績效評議與獎金分配常跨團隊、跨事業單位，團隊人數既不一致，也不能反映個人價值，這種偏誤還常被內建在強制排名這類制度裡。把研究套到校準、獎金和晉升，屬於編輯推演，這項研究並非以台灣企業為樣本。
| 環節 | 名單長短的來源 | 可能的讀錯方式 | 資料表要補的欄位 |
|---|---|---|---|
| 跨部門績效校準 | 各部門受評人數不同 | 小部門的名次，被讀得比大部門同樣相對位置的更亮眼 | 團隊人數、前幾 % |
| 獎金分配 | 各團隊人數不同 | 小團隊的員工更容易被排進較高的獎金級距 | 以前幾 % 排序 |
| 晉升與人才盤點 | 各單位推薦名單長短不同 | 短名單單位推薦的人，更容易被看好 | 勝過幾人、前幾 % |
校準會議怎麼開，可看績效校準會議怎麼開；人才盤點的名單，可搭配人才盤點別只填完 9-box 就歸檔檢視。
校準會議的資料表，要怎麼改報百分位？
分三步。先在原本的名次旁加兩欄，一欄放團隊人數，一欄放名次除以人數得出的「前幾 %」。再把會議上的排序與比較改用這一欄。最後替每位候選人補上「勝過幾人」。原文指出，百分位是組織現有資料的簡單轉換，通常不需要新資料，只需要改變決策者實際看的報表。
實驗支持這個做法。有真實管理經驗的受試者決定獎金給誰：一組看名次（第 2 名對第 4 名，團隊分別 8 人與 16 人），偏向獎勵小團隊的員工；另一組只看等值百分位（兩人都在第 25 百分位），結果逆轉，明顯多數改選大團隊的員工。
| 候選人 | 團隊人數 | 名次 | 前幾 % | 勝過幾人 |
|---|---|---|---|---|
| 甲（A 部門） | 8 | 2 | 25% | 6 |
| 乙（B 部門） | 20 | 3 | 15% | 17 |
| 丙（C 部門） | 15 | 3 | 20% | 12 |
這張舉例表依名次排，甲最前面；依前幾 % 排，順序變成乙、丙、甲。兩個提醒：
- 方向要寫清楚。原文的「第 25 百分位」指排在前四分之一（名次除以人數等於 25%），慣用的統計講法剛好相反，會讀成後段。表格上直接寫「前 25%」最不會誤讀。
- 團隊很小時百分位會變粗。5 人團隊的第 1 名是前 20%，第 2 名就是前 40%。原文也提醒，只有 1 人的名單排第 1 沒有意義，小團隊建議同時附上原始評分。
會議上怎麼問績效排名，才不會被名次牽著走？
原則是讓大家同時看見名單的另一端。原文提出的做法包括改報百分位，以及讓名單長度明示（例如從最後一名往前報到第一名），也提到被排名的人可以利用這個偏誤。Vanderbilt 的新聞稿指出，請人想想一個選項勝過多少選項，或把排名改成百分位，都會削弱短名單的優勢。
一項餐廳實驗中，強調勝過人數的說法縮小了評價落差，強調「有幾人排在他前面」的說法則放大偏誤。倒著報只是原文的建議，文中沒有交代實驗結果。
| 會議時機 | 容易放大偏誤的說法 | 建議改成的問法 |
|---|---|---|
| 介紹候選人 | 「他在部門排第 3，離第一名只差兩名」 | 「他在 12 人中勝過 9 人，前 25%」 |
| 比較兩位候選人 | 「還有 5 個人排在他前面」 | 「兩人都是前 25%，各勝過 9 人和 18 人，其他資料怎麼看？」 |
| 收集主管推薦 | 只報名次 | 「這是幾個人的名單？換算成前幾 % 是多少？」 |
| 輪流報名次 | 從第 1 名往下報 | 從最後一名往前報到第 1 名 |
HR 主持會議時，可以在議程第一頁寫明：所有名次一律附團隊人數與前幾 %。校準結論帶回去面談時，再搭配績效面談準備表。
這題在三支柱內容框架裡，資料表歸管理課程，開口怎麼問歸軟技能。要讓中階主管練成習慣，可以從中階主管培訓的課綱開始。
FAQ
既然績效排名有偏誤，校準乾脆不要排名比較好嗎？
不需要。原文的結論是不要停用排名，它是有用、常常也必要的工具，該做的是確保跨不同大小的團隊比較時，比的是相對位置。實務上可以保留名次，另外加上團隊人數、前幾 % 和勝過幾人，讓決策者同時看到名單的兩端。
百分位和「勝過幾人」，會議上該用哪一個？
優先用百分位。原文把它列為最有效的修正，實驗中看百分位的管理者，多數改選了大團隊的員工。手上只有名次時，改用「勝過幾人」補位，實驗中這種說法縮小了兩邊的落差。建議資料表兩欄都放，百分位用來排序，勝過幾人用來在會議上口頭說明。
改報百分位之後，各部門主管給分寬嚴不一的問題解決了嗎？
沒有。百分位只處理名單長短造成的偏誤，評分標準仍要另外對齊。Scullen 等人 2000 年分析兩組管理者（2,350 與 2,142 人）的 360 度發展性評分（評分者含上司、同儕、下屬與自評，不等於各部門主管的給分寬嚴），評分者個人習慣解釋了 62% 與 53% 的變異，高於被評者表現的 21% 與 25%。給分偏寬的主管可看好人主管的績效管理盲點。
怎麼檢查我們公司有沒有受到短名單偏誤影響？
任選一輪校準或獎金的結果，依團隊人數分組，比較各組「前 25%」的人，實際拿到晉升推薦或較高獎金級距的比例。若小團隊明顯偏高，再回頭看會議當時是否只看名次。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Harvard Business Review 2026〈Why Managers Misread Rankings〉，Jackie Silverman（Vanderbilt University）、Uri Barnea（Bocconi University）、Alice Moon（Georgetown University）（八個實驗、超過 4,400 名受試者）
- Bocconi University 2026〈Second out of 8 or Fourth out of 16? Why Ranked List Size Matters〉（介紹論文 How rank position and list length shape people’s evaluations，Organizational Behavior and Human Decision Processes）
- Vanderbilt University Owen Graduate School of Management 2026〈Why Shorter Lists Win: New Vanderbilt Research on How We Misread Rankings〉
- Amos Tversky、Daniel Kahneman 1974〈Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases〉，Science
- University of Massachusetts Amherst 1994〈Conflict between intuitive and rational processing: when people behave against their better judgment〉，Denes-Raj、Epstein，Journal of Personality and Social Psychology
- North Carolina State University 2000〈Understanding the latent structure of job performance ratings〉，Scullen、Mount、Goff，Journal of Applied Psychology
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