HR 排了主管培訓課，也做了人才盤點，輪到挑下一批主管時，手上多半只剩績效分數和直屬主管的印象，看不到這個人離開自己的部門、面對陌生的人和題目會怎麼做。
Tiger Team（虎組）是臨時組成的小型跨部門小組，專心解一個具體挑戰，解完就解散。讀完可以設計出一個既解題、也讓有潛力的人在真實任務中被看見的小組，再用一頁檢核表交給出資的主管確認。
這個做法出自 Kellogg 管理學院的 Sanjay Khosla（senior fellow、行銷學兼任教授，也是主管教練）。本文整理 Kellogg Insight 2026 年 11 月 1 日刊出、根據他的見解撰寫的文章（撰稿：Emily Stone）。案例匿名且沒有成效數字，文中標「編輯」的段落是我們的推演，原文沒有。
Step 1：先用一句話寫出題目和終點，寫不出來就先不組隊
Tiger Team 成立前，先用一句話寫出題目與終點。Khosla 的建議是目標要明確，範圍具體而有限，例如要解決的一個問題，或要把已經有效的做法擴散到哪裡。題目寫不成一句話，小組多半會變成另一個例行會議（編輯推演）。
Hackman 在 HBR 2009 年的訪談中提到，他的研究顯示多數時候成員對「團隊要做什麼」沒有共識，取得共識是領導者的工作。跨部門專案卡住，也常是目標、責任歸屬和決策權沒對齊，組隊前可以先做一次對齊體檢。
原文的例子：一家直接面向消費者的公司想把年成長率從 8% 拉到 15%，原本研究、創意、效能行銷三個職能依序接力，小組改由各出一人同時作業，Khosla 形容他們「走三角形」，並建議公司鎖定成長明顯較高的郵遞區號。
| 模糊的題目 | 一句話題目 |
|---|---|
| 改善跨部門協作 | 找出訂單交接最常卡關的三個環節，提出可以先試行的改法 |
| 提升員工敬業度 | 研究敬業度最高的部門做對了什麼，提出可複製的具體做法 |
怎麼確認做對了：每位成員各自念出題目，內容一致。
Step 2：人數壓在五人內，調查可能要四到六週，不求完美
Khosla 建議 Tiger Team 不超過五人，才能在構想、測試、修正之間快速循環，原文的成長率例子只有三人，各來自一個職能。原文提到調查一個問題可能需要四到六週，實際天數由 HR 與出資的主管依題目事先談定。
「不求完美」要由高層明說。成長率案例裡，領導層對小組說的是不會被評斷、不必擔心完美，Khosla 事後把這種態度概括為 “Pace over perfection”：大致做對，勝過精確地做錯。Edmondson 1999 年對一家製造公司 51 個工作團隊的研究發現，團隊心理安全感與學習行為有關，學習行為又和團隊績效相連。
怎麼確認做對了：第一週結束前，每位成員都提出一個可以測試的假設。
Step 3：選人時多留一個名額，給想當主管但還不熟其他部門的人
Tiger Team 定期組成、定期解散，可以拿來測試人才，也讓想成為主管的人證明自己。選人時，除了題目需要的專業，可以多留一個名額給有潛力、但對公司其他部門還不熟的人；Khosla 的主張是高階主管要明確把 Tiger Team 當成培養管道。
原文的例子：一位備受敬重的軟體開發者想往綜合管理職發展，但很少接觸本部門以外的組織。Khosla 協助把她放進有業務部門成員的 Tiger Team，業務起初覺得她不適合，她靠好奇心提問，問出開發團隊引以為傲的技術巧思沒有打動用戶，客戶要的是簡單、方便與快速，產品因此精簡。原文說，公司因此把她視為走向綜合管理職的人選。
Center for Creative Leadership 的 Lombardo 與 Eichinger 在 1989 年整理在現職中加入發展任務的做法，建議主管問：誰從沒做過短期專案？誰最需要學會快速上手、說服別人、在時間壓力下工作？候選名單可從人才盤點的結果裡找。
用智谷的三支柱內容框架分，人數與回覆規則歸管理，提問、說服、傾聽歸軟技能（編輯推演）。
怎麼確認做對了：名單裡至少一位成員，是第一次因為這個題目和其他部門共事。
Step 4：主管在期限內回覆「可以」或「不行」，不行要講清楚原因
Tiger Team 交出建議後，高階主管要快速回覆是或否。Khosla 的原話是，想讓小組覺得被授權，就要快速給回饋，說可以或不行；說不行時，必須非常清楚地講明原因。原文沒有給天數，回覆期限要由 HR 在組隊前，和出資的主管事先談定。
原文的 HR 帶隊例子：某部門的敬業度分數特別高，公司請 HR 帶領 Tiger Team 查原因。小組分析分數並訪談部分員工，發現敬業度與留任分數最高的團隊，員工覺得主管關心他們、投資在他們身上，小組據此向高階主管提出可擴散全公司的具體建議。要看主管缺哪一項，可參考主管培訓排課前先診斷的方法。
| 回覆 | 範本 |
|---|---|
| 可以 | 「這條核准，由＿＿負責，＿月＿日前給我第一次進度。」 |
| 不行 | 「這條不做，原因是＿＿。如果＿＿改變，我願意再看一次。」 |
建議交出去沒有下文，第一線的點子很快熄火，常卡在看到了卻不說、說了也沒下文（編輯推演）。
怎麼確認做對了：每一條建議在約定期限內都收到回覆，不行的附原因。
Step 5：結束時做一次檢討，決定解散、擴散或拆組，回饋從過程中就開始給
Tiger Team 有了解法之後，公司主管要決定它解散、改去負責擴散，或由另一個小組接手；有時一個小組還會拆成幾個，各有具體目標。HR 可以在這個時點收齊兩份東西：題目的成果，以及每位成員的觀察紀錄與回饋。
DeRue 與 Wellman 在 2009 年《Journal of Applied Psychology》分析 60 位管理者的 225 個工作經驗，發現挑戰程度與領導技能發展之間有邊際效益遞減的現象，但能取得回饋時，可以抵銷高挑戰帶來的遞減。編輯推演：題目越難，越要在過程中就讓成員取得回饋，結束時再補一次。回饋怎麼給，可參考主管每週回饋該談哪四件事。
結束檢討可以問這五題：
- 題目解了嗎？建議各得到什麼回覆？
- 主管回覆花了幾天，不行的有附原因嗎？
- 哪位成員的提問或說服，改變了小組方向？
- 每位成員做了哪些原本崗位看不到的事？
- 解散、擴散或拆組，由誰、哪天決定？
怎麼確認做對了：結束後，每位成員都拿到書面回饋，HR 手上有一份觀察紀錄。
成立前的檢核表：八件事寫成一頁，交給出資的高階主管簽認
成立前，把題目、人數、調查期程、不評斷聲明、培養名額、回覆期限、中期回饋與結束決策八件事寫成一頁，請出資的高階主管確認並簽認。依據欄標明哪些內容出自原文，標「編輯」的是編輯整理的設計要求。
| 項目 | 要寫下的內容 | 依據 |
|---|---|---|
| 題目 | 一句話題目與終點 | Khosla；Hackman |
| 人數 | 五人以內，各職能的人選 | Khosla |
| 調查期程 | 預計調查多久（原文提到可能需要四到六週）與結論日 | Khosla；結論日為編輯補充 |
| 不評斷聲明 | 高層承諾不求完美，粗糙的構想不被評斷 | Khosla；Edmondson |
| 培養名額 | 至少一位想往管理職發展的成員，與觀察重點 | Khosla；CCL；名額為編輯設計 |
| 回覆期限 | 幾個工作天內回覆，不行須附原因 | Khosla；天數為編輯補充 |
| 中期回饋 | 過程中安排一次回報與回饋 | DeRue 與 Wellman；時點為編輯補充 |
| 結束決策 | 解散、擴散或拆組的決定人與日期；回饋由誰給 | Khosla；DeRue 與 Wellman |
Tiger Team 提供實戰場，帶人的基本功可以搭配中階主管培訓一起安排。
FAQ
Tiger Team 和一般的專案小組有什麼不同？
原文的定義是小型、跨職能、為特定挑戰臨時組成、完成後解散的小組。不超過五人是 Khosla 的建議。常設委員會沒有解散的時點，也就缺少結束檢討這一步（編輯推演）。
還沒有高層支持，HR 可以先自己辦嗎？
可以，但題目要挑小，並先確認有一位能拍板的主管願意在期限內回覆。Khosla 強調主管要快速回覆是或否，找不到這個人就先不要開題。
這套做法有成效證據嗎？
沒有直接證據。文中引用的研究各自談團隊目標共識、心理安全感、發展任務與回饋，沒有直接測試 Tiger Team。建議先試辦一個小組，再用結束檢討的五題評估要不要擴大。
Tiger Team 最容易踩到哪些坑？
有兩個。第一，小組變成常設，失去期限與檢討。第二，總是派同一批明星，其他人沒機會被看見。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Kellogg Insight 2026〈Tiger Team, Assemble!〉，Emily Stone 撰稿，根據 Sanjay Khosla（Kellogg School of Management）的見解
- Harvard Business Review 2009〈Why Teams Don’t Work〉，Diane Coutu 訪談 J. Richard Hackman
- Administrative Science Quarterly 1999〈Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams〉，Amy Edmondson（51 個工作團隊）
- Journal of Applied Psychology 2009〈Developing Leaders via Experience: The Role of Developmental Challenge, Learning Orientation, and Feedback Availability〉，DeRue、Wellman（60 位管理者、225 個工作經驗）
- Center for Creative Leadership 1989〈Eighty-eight Assignments for Development in Place〉，Michael M. Lombardo、Robert W. Eichinger
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