Michelle Gielan 在 2026 年 11 月的 HBR 文章裡，記下一位高階主管在領導力工作坊休息時間說的話：「奇怪的是，最糟的已經過去了，但你跟團隊聊天，完全感覺不出來。」公司先後經歷裁員、丟了兩個客戶和一次重組，大家得用更少的資源做更多的事。現在公司撐過來了，數字也穩了，團隊士氣卻沒有跟著回來：以前敢提大膽想法的人不再開口，會議變得平淡，話題繞著接下來可能出什麼錯。這位主管說：「好像每個人還在準備挨一記重擊。」
兩人聊著聊著，這位主管發現問題已經從營運轉到心理。這篇文章改寫自 Gielan 的《Resilient Optimism》（Harvard Business Review Press, 2026）。讀完可以做兩件事：把週會和 1:1 裡幾句看似鼓勵的話換掉，再用四個訊號檢查團隊有沒有回溫。
局勢穩了，團隊士氣為什麼還沒回來？
局勢穩定之後團隊仍然低迷，問題可能已經從營運轉到心理。大腦對威脅的權重遠高於安心，持續湧入的壞消息與自己控制不了的事，會讓人逐漸認定「我做什麼都沒用」。這種狀態叫做習得無助，職場裡的樣子是低頭做事、不再發聲。
Gielan 與 Arianna Huffington 做過一個實驗：早上讓受試者看 3 分鐘的負面新聞，6 到 8 小時後，也就是一個普通工作日結束時，再量他們的心情。對照組看的是 3 分鐘中性內容。結果負面新聞組有 27% 更可能把整天形容成糟糕的一天。她認為連續多日接收這類資訊，會消耗幸福感與表現，直到工作顯得沒有意義。
習得無助是 Martin Seligman 提出的概念，指人認定自己的行動已經改變不了結果的心理狀態。他與 Steven Maier 在 2016 年回頭修正了機制：長時間遭遇壓力事件時，被動是預設反應，需要學來的反而是察覺自己能控制。這篇回顧的核心證據來自動物實驗，談的不是職場。把它搬到團隊上是類推：如果被動是壓力下的預設反應，主管能做的就是讓人重新看到自己的行動有用。
Gielan 在財星 500 大企業、醫院與學區測試了超過 25,000 名專業人士，這是作者自己的測試資料。工作樂觀度得分最高的人，同意「我通常預期事情會照我的意思走」「我對未來感到樂觀」「我預期好事多於壞事」「我相信自己的行為有影響」這類陳述。相較之下，這群人高度投入的機率是 3 倍，12 個月內獲升遷的機率高 40%，倦怠的機率低到五分之一。四句裡的最後一句，和習得無助的定義剛好相反。
低迷若出現在變革宣布前後，成因常是對失去的恐懼，可以先看抗拒變革底下常是對失去的恐懼。本文談的是事情過去之後的低迷：該發生的已經發生，人還沒回來。
五個 Don’t：看起來在鼓勵，其實讓人更累
主管想鼓勵團隊時，有五個做法看起來合理，卻幫不上忙，甚至讓人更累：用激勵演說蓋過低迷、要求大家保持正向、叫緊繃的人放輕鬆、把每件事都標成緊急，以及對話只剩問題與抱怨。五條在 Gielan 的文章裡都有對應的說法或案例。
- Don’t 1：用激勵演說蓋過低迷：Gielan 的說法是，你沒辦法靠一場激勵演說或「只准好心情」的氣氛治好悲觀。她觀察的有效主管不假裝一切都好，靠的是語氣、肢體語言與小動作。
- Don’t 2：要求大家保持正向：Gielan 提到，當人覺得必須假裝正向，倦怠會升高。相近的證據是 Hülsheger 與 Schewe 2011 年的統合分析，涵蓋 95 項研究、23,574 名受試者：只裝出情緒表情、不改變感受的「表層演出」，和較高的職業倦怠與身體壓力症狀有關。這項分析談的是情緒勞動，不是要求樂觀的團隊，但方向和 Gielan 的說法一致。
- Don’t 3：叫緊繃的人放輕鬆：Gielan 合作過的一位主管，有位績優員工在截止日逼近時變得易怒，會議上嗆人，還重做同事的工作。主管私下問了她幾個問題，沒有叫她放輕鬆，才知道她怕一次被看見的失誤，會毀掉多年累積的成果。對話從「你要管好壓力」轉到「你想保護自己的好名聲」，她的緊繃就鬆了。
- Don’t 4：把每件事都標成緊急：原文的說法是，把所有事都當成緊急的主管，會壓垮所有人。每件事都標緊急，也就等於沒有排出優先順序。
- Don’t 5：對話只剩問題與抱怨：Gielan 形容大腦是模式製造機，在嘈雜的環境裡會把負面的點連成「我做什麼都沒用」的故事。她描述一位大型科技公司的 HR 主管 Charlene，在一輪嚴酷的裁員期間，辦公室成了抱怨的得來速。腦中不斷自己編劇本的情形，和內心小劇場很接近，主管能做的是提供另一批點。
五項 Do：務實樂觀的做法，附可以直接說的句子
務實樂觀指的是看清楚挑戰，同時相信行動仍然能影響結果。Gielan 從有效的主管身上歸納出三類行為：示範建設性的行為、重新詮釋壓力、點出進展。本文把三類行為拆成五項 Do，逐一對照前面的 Don’t；右欄是可以放進週會與 1:1 的示範句。
| Don’t | Do | 示範句 |
|---|---|---|
| 用激勵演說蓋過低迷 | 承認事實，再接下一步 | 「我們丟了大客戶，所以優先順序改成客戶溝通」 |
| 要求大家保持正向 | 說出具體、真誠的感謝 | 「你把資料整理完，提案才趕得上，謝謝你」 |
| 叫緊繃的人放輕鬆 | 用三個問題讀懂壓力 | 「這份壓力在保護你的什麼？」 |
| 把每件事都標成緊急 | 每週重設優先順序，自己先休息 | 「我停掉了兩件事，週末會真的休息」 |
| 對話只剩問題與抱怨 | 每天讓一件好事被看見 | 「跟我說一件今天發生的好事」 |
- Do 1：承認事實，再接下一步：Gielan 借用即興表演的 Yes, and：先接受現實（yes），再往上疊（and）。有韌性的領導者不粉飾也不拖延，直接說「這次上線失敗了」「我們丟了一個大客戶」，然後接上「所以我們來收集回饋，改得更好再重上」。把壞事講完，但不要讓壞事成為句子的最後一個字。壞消息剛宣布時怎麼講，可以看傳達壞消息怎麼開口。
- Do 2：說出具體、真誠的感謝：Grant 與 Gino 2010 年的研究中，有一個賓州大學的現場實驗：研究者請主管對一組募款員說一句簡短的真誠感謝，大意是「我們很感謝你們做的事」，對比較組什麼都不說。依 Gielan 的描述，接下來一週，被感謝的人多打了約 50% 的電話。技能和工作量都沒變，差別在他們覺得被看重。Gielan 也建議指出客戶的稱讚、某位同事的付出，連一句「謝謝」「這個抓得好」都有用。每週 1:1 留一分鐘給這件事，可以搭配每週 15 分鐘的主管回饋。
- Do 3：用三個問題讀懂壓力：Gielan 稱之為訊號檢查：壓力常帶著訊息，代表心裡有某件你在乎的事被觸動。請團隊對這種感受保持好奇，問自己：這份壓力在保護或揭露什麼？我的哪個價值感覺受到威脅？我要怎麼回應，才守得住它？她在文中引述 Alia Crum、Peter Salovey 與 Shawn Achor 的研究。三人 2013 年的論文以 388 名大型國際金融機構的員工為對象：一週內看三支約 3 分鐘的影片，看「壓力有益」版本的人，更傾向把壓力視為有益，自評的焦慮與憂鬱症狀減少，工作表現自評上升。
- Do 4：每週重設優先順序，自己先休息：這是主管能示範的優先順序與恢復，做法放在下一節。
- Do 5：每天讓一件好事被看見：腦既然會把負面的點連成故事，主管最有力的事就是提供正面的點。Charlene 後來開始在走廊攔人問「跟我說一件今天發生的好事」，大家漸漸會留意並記住自己的小勝利，氣氛隨之回升。裁員的事她照講，同時把本來就存在、卻沒被說出口的好事整理出來。Gielan 與 Shawn Achor 和 Training 雜誌合作的研究發現，平均有 31% 的上班族樂觀卻不說出口，引出這群人，情緒氣候就會改變。她設計的三天練習如下：
| 天數 | 動作 | 做法 |
|---|---|---|
| Day 1 | 傳出稱讚 | 傳訊息說你看到什麼、為什麼重要 |
| Day 2 | 減輕一個負擔 | 問同事什麼小事能讓下一步更容易 |
| Day 3 | 主動聯絡 | 找一位久未聯絡的同事，不帶議程 |
Day 1 也可以對第三人轉述：「你有沒有注意到 Mia 為了讓產品順利上線，專案不是她的也留下來幫忙？」Gielan 稱之為正面八卦，傳得比正式表揚快，聽的人也比較相信，因為你看起來沒有好處可拿。Day 2 的摩擦可以是一項資源、一通電話、多 10 分鐘。Day 3 只說「你剛好在我腦中」就夠了。
每週三問：主管先檢查自己的行事曆
每週固定一個時間，打開自己的行事曆與待辦，問三個問題：我可以退出什麼？什麼可以帶著指引交給別人，而不是自己做？我做的哪些事是出於習慣或愧疚，而不是出於影響力？Gielan 把主管該示範的訊號分成注意力、優先順序、恢復三類，這個動作示範的是優先順序：團隊看得見你怎麼減載，才知道什麼可以不必全都做。
| 三問 | 檢查的對象 | 做完留下什麼 |
|---|---|---|
| 我可以退出什麼？ | 沒人再看的會議與報告 | 一份停做清單 |
| 什麼可以帶著指引交給別人？ | 別人做得到、只缺說明的工作 | 一份交接清單 |
| 哪些是出於習慣或愧疚？ | 沒人要求、也沒有影響力的工作 | 刪除或降低頻率 |
三個問題出自原文，右欄是本文建議的做法。
恢復也要示範。Gielan 的說法是樂觀需要能量，不需要一整週的度假，把週末與短暫的休息當成重要的事並說出來就好：期待休息，休息時完全抽離，回來時帶著並說出一個好的感受。例如週一開會時說：「週末我真的休息了，回來有件事讓我很開心。」主管示範真正的恢復，等於讓整個團隊有了這麼做的許可。
怎麼知道團隊士氣回來了？四個可以在會議上觀察的訊號
團隊士氣有沒有回溫，可以看四件事：有沒有人主動提想法、會議話題是否從「接下來會出什麼錯」轉到「這件事怎麼推進」、遇到壞消息時是等著還是開始討論下一步，以及好事有沒有被同事主動說出口。這四件事是本文依原文描述整理的觀察清單，Gielan 沒有提供量化門檻；連續四週在同一場例會上記錄，就能看出趨勢。
| 訊號 | 低迷時 | 回溫時 |
|---|---|---|
| 提想法 | 只回答被問到的問題 | 有人主動丟出想法 |
| 會議話題 | 繞著接下來可能出的錯 | 繞著這件事怎麼推進 |
| 面對壞消息 | 低頭做事、等著看 | 開始討論下一步 |
| 好事 | 沒人說 | 同事互相點名 |
前三項由原文開頭描述的症狀反推，第四項對應樂觀卻不說出口的那群人，四項都不是研究量表。需要一個數字的話，可以拿前文那四句陳述，請團隊用 1 到 5 分回答同意程度，每月填一次；原文沒有這種計分方式，看每次的變化即可。
用智谷的三支柱內容框架歸類，這題橫跨「管理課程」與「辦公室軟技能」：每週三問屬於管理，感謝、Yes, and 與好事分享屬於軟技能。要讓中階主管練成習慣，可以從中階主管培訓的課綱開始；剛接手低迷團隊的新主管，先看新主管接手團隊的前 90 天。
今天可以先做 Do 5 的 Day 1：挑一位團隊成員，傳訊息說你看到他做了什麼、為什麼重要。接著把每週三問排進行事曆，週五下午留 15 分鐘，第一次把答案寫在紙上。下次例會向老闆報告進度時，可以這樣開場：「數字穩了，但團隊還在防守。接下來四週，我用四個訊號追蹤士氣有沒有回來。」
FAQ
常見誤解：主管多講正面的話，團隊士氣就會回來？
不會。Gielan 的看法是，樂觀無法靠激勵演說或「只准好心情」的氣氛灌進去，研究也顯示當人覺得必須假裝正向，倦怠反而更高。有效的做法是讓人重新看到自己的行動有影響：承認困難、點出已經發生的進展、說出具體的感謝。語氣可以輕鬆，內容要有事實。
怕被當成喊口號，開口前要先確認什麼？
每一句都要有具體的人、事與原因。「大家辛苦了」是口號，「你把資料整理完，提案才趕得上」是感謝。Gielan 的建議是直接告訴對方你看到什麼、為什麼重要，也可以向第三人轉述同事的功勞，這種正面八卦傳得快，更容易被視為真心。
局勢其實還沒穩，也能做這些嗎？
可以，但要先分清楚問題屬於哪一類。作者說得很直接：樂觀修不好壞策略，也修不好不安全的工作環境。它能改變的是人面對困難時的行為：抽離、乾等，還是留在解決問題的狀態，直到找到下一步。真正的問題要修，士氣的做法可以同時進行，兩者無法互相替代。
這些研究可以直接套用在台灣的團隊嗎？
不能直接套用。原文的數字來自作者團隊的測試與幾項美國研究，沒有說明樣本的地區比例，也沒有台灣資料。比較穩妥的用法，是把它當成一組可以驗證的做法：先用前述四句陳述做一次基準調查，執行四到八週，再用同一批題目比較。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Harvard Business Review 2026〈How Leaders Counter Pessimism in Trying Times〉，Michelle Gielan（改寫自《Resilient Optimism》）
- Maier、Seligman 2016〈Learned Helplessness at Fifty: Insights from Neuroscience〉，Psychological Review 123(4)
- Stanford Graduate School of Business 2012〈Frank Flynn: Gratitude, the Gift that Keeps on Giving〉，Francis J. Flynn（整理 Grant 與 Gino 2010 年的募款員實驗）
- Association for Psychological Science〈What ‘Service With a Smile’ Means for Employee Well-Being〉（整理 Hülsheger 與 Schewe 2011 年情緒勞動統合分析）
- Crum、Salovey、Achor 2013〈Rethinking Stress: The Role of Mindsets in Determining the Stress Response〉，Journal of Personality and Social Psychology 104(4)