想像一位事業部主管把季度會議開得很完整：方向講清楚，進度表攤開，三項決策當場拍板。散會後，成員低頭走回座位，沒有人追問下一步。給方向、盯進度、做決定，是主管最熟悉的三件事。
2025 年 2 月，Gallup 的 Jon Clifton 與 Benedict Vigers 在〈What Do People Need Most From Leaders?〉公布一份全球調查，直接問人們需要領導者給什麼，完整結果收錄在《Global Leadership Report: What Followers Want》。占比最高的答案是希望。讀完可以做兩件事：在下一次 1:1 問成員 Gallup 問過全球的那兩個問題，並替週會加一個固定動作。
領導力調查在 52 個國家問了什麼，答案落在哪四種需求？
Gallup 問了兩個問題：哪位領導者對你的日常生活影響最正面？請用三個詞形容這個人帶給你什麼。受訪者寫下的詞歸成四種需求，占所有正面領導特質的比例是：希望 56%、信任 33%、同理（compassion）7%、穩定 4%。
52 個國家與地區涵蓋全球成年人口的 76%、全球 GDP 的 86%，被提到最多的領導者是家人與主管。Gallup 報告頁面另外顯示，有雇主的受訪者中，34% 說對自己生活影響最正面的是職場上的領導者。各類型領導者被期待的需求大致一致，年齡與地區只有細微差異。
這四個名稱，和 Tom Rath、Barry Conchie 在 2009 年 Gallup 訪談中談到的追隨者需求相同，他們的研究當時問過超過 10,000 位追隨者。下表第三欄的描述來自那次訪談。
| 需求 | 2025 年 2 月占比 | 2009 年訪談的描述 |
|---|---|---|
| 希望 | 56% | 相信未來會比現在好 |
| 信任 | 33% | 靠關係累積，行為可預期 |
| 同理 | 7% | 對個人的關心，例如談難談的績效 |
| 穩定 | 4% | 工作與組織方向有一致性 |
希望加信任是 56% 加 33%，合計 89%，其餘 11% 是同理與穩定，Gallup 形容約九分之一。調查方法上，25 個國家用自願參加的網路樣本，另有 27 個國家來自 2024 年 Gallup World Poll 的面訪，共 30 種語言。Gallup 的文章沒有列出各國結果，報告頁面也只按區域分列，沒有單獨列出台灣的數字。
希望占 56%，在職場裡指的是讓人看得到下一步
在職場裡，希望指的是讓人看得到下一步：知道事情往哪走、自己這一步放在哪裡、卡住時有人處理。這是本文的詮釋，Gallup 這篇文章沒有替職場的希望下定義。下一步看得見，人才有理由繼續做。
Rath 在 2009 年的訪談中說，追隨者需要看見事情會怎麼變好；Conchie 把希望說成相信未來會比現在好，而且組織現在做的事會促成那個未來。本文把希望讀成看得到下一步，依據是這兩句。
至於層次，2009 年 Rath 說穩定是地基、希望坐在上面，Conchie 說沒有信任與穩定就建不起希望，但光有這兩項不夠；2025 年 2 月的 Gallup 文章卻稱希望是基礎需求。兩份資料的說法不一致，56% 對 33% 只是被提到的比例，沒有規定先做哪一項。
Peterson 與 Luthans 在 2003 年的論文把希望拆成兩個成分：想達成目標的意願（agency），與找得到路徑的能力（pathways）。他們以 59 位參與者做了探索性研究，希望程度高的主管，帶領的單位獲利較高，下屬的滿意度與留任率也較好，作者自己稱這是初步發現。看得到下一步對應的是路徑；成員願意走這一步，對應的是意願。
開頭那場會議只給了方向，沒有讓每個人說出自己的下一步。
需求被滿足得越多，thriving 比例大致越高：從 33% 到 43%
Gallup 用 10 分制的生活評分界定兩端的人：thriving 是現在生活評分 7 分以上、五年後預期 8 分以上，suffering 是現在與五年後都在 4 分以下。描述領導者時沒提到希望的受訪者，33% 屬 thriving、9% 屬 suffering；只提到希望的受訪者，分別是 38% 與 6%。
| 領導者被描述的需求 | thriving 比例 |
|---|---|
| 沒提到希望 | 33% |
| 只提到希望 | 38% |
| 希望加信任 | 37% |
| 希望加信任加同理 | 39% |
| 希望加信任加穩定 | 43% |
三點讀法：
- Gallup 的措辭是「顯示連結」，這是相關，不能讀成領導者一定造成差異。
- 加上信任，thriving 比例沒有往上走（37% 對 38%，Gallup 稱兩者機率相當）；再加同理是 39%，加穩定是 43%。穩定在所有被提到的特質裡只占 4%，加進去卻是表中最高的組合。
- suffering 從 9% 降到 6%，換算起來少了三分之一。Gallup 指出，suffering 的基準比例本來就低，降幅仍然有意義，因為再小的差距，對承受的人都很重要。
表中最高的組合，thriving 也只有 43%，比沒提到希望的 33% 多 10 個百分點。
四種需求，主管在 1:1 與週會可以各做什麼？
四種需求都能放進原本就有的 1:1 與週會，不必新增會議。希望靠說出下一步，信任靠說到做到，同理靠先問人再談事，穩定靠變動時主動交代。這些做法是本文的建議，Gallup 的報告只談需求。
Gallup 一篇談主管習慣的文章（2023 年 5 月發布，2026 年 2 月更新）指出，15 到 30 分鐘的對話就夠有意義，前提是頻率夠高；同篇提到，只有 16% 的員工說自己與主管的上一次對話極具意義。
| 需求 | 1:1 可以做 | 週會可以做 |
|---|---|---|
| 希望 | 問下一步與卡點 | 每人說出一個第一步 |
| 信任 | 開場先交代上次承諾 | 改決定時先講原因 |
| 同理 | 先問人，再談事 | 不當眾糾正個人 |
| 穩定 | 變動時講已知與未知 | 固定留一格不會變的事 |
希望：把下一步說出口。1:1 可以問：「你手上最想推進的那件事，下一步是什麼？卡在哪裡，我來處理。」週會結束前，請每個人用一句話說出下一次週會前要完成的第一步，主管最後補上這一步對哪個目標有幫助。節奏與議程可以參考每週 15 分鐘的主管回饋與 1-on-1 設計法。
信任：說到做到，而且讓人猜得到。2009 年的訪談中，Rath 說信任主要靠關係累積；Conchie 說基本的信任來自看見領導者說到做到，也包括行為可預期，變動時很難信任一個反覆無常的領導者。1:1 開場先交代上次答應對方的事做到哪；要改已經說過的決定，先講原因再講結論；1:1 時間固定，必須取消就當場約好改期。
同理：先問人，再談事。Conchie 在 2009 年的訪談中說，同理可以是跟人談他的績效與定位這類不好開口的話，因為在乎，才會問對方這份工作適不適合他。1:1 的前五分鐘不談進度，問：「工作上有什麼事讓你覺得吃力？」績效不如預期時直接講清楚，講事不講人。對績效問題一直不開口的風險，見好人主管的績效管理盲點。
穩定：變動時主動交代。Rath 在 2009 年的訪談中把穩定說成：人們需要知道工作與組織的方向有一致性，這種安全感一旦開始流失，組織很快會走下坡。人事、預算或方向出現變動時，主管不必等到有完整答案才開口，可以直接說：「我目前知道的是……，還不知道的是……，下一次更新是……。」剛接手一支士氣偏低的團隊，可以參考新主管接手團隊的前 90 天。
用三支柱內容框架來分，這四個動作的做法屬於管理，開口的句型與時機屬於軟技能。
領導力先從哪一項補起？Gallup 給領導者的三件事
Gallup 給領導者的建議有三件：了解追隨者的需求、了解自己、了解角色的要求。第一件最容易起步，因為只需要問。下一次 1:1，請成員說出一位對自己影響最正面的領導者，並用三個詞形容這個人帶給自己什麼。
第一件：了解追隨者的需求。把成員的三個詞分進希望、信任、同理、穩定四類。同一位成員的詞可能落在兩三類，記下最多的那一類，那是他最看重的。Gallup 提到需求會隨年齡與地區有細微差異，所以每位成員要自己問，不要套整體比例。
第二件：了解自己。Gallup 提醒，不是每位領導者天生都能滿足四種需求，把天賦練成強項，能帶出自己的領導風格。把同樣兩個問題的答案先寫給自己，再對照團隊的答案，看你看重的需求和成員看重的差在哪。天賦怎麼對應到主管能力，可以看 Gallup 五種主管特質。
第三件：了解角色的要求。角色不同，被期待的重點也不同。Gallup 報告頁面分領導者類型列出希望的占比：描述組織領導者的詞裡，希望占 64%，描述主管的詞裡占 59%，描述同事的詞裡占 58%。Gallup 的歸納是，領導者在組織裡的層級越高，追隨者越期待從他身上得到希望與鼓舞。中階主管的職責之一，是把高層的方向翻成成員的下一步，這個轉譯可以從中階主管培訓的課綱開始練。
下一次 1:1 之前，先把那兩個問題的答案寫在紙上：哪位領導者對你影響最正面，你會用哪三個詞形容他。寫完再問成員，問完把答案分進四類，記進 1:1 的筆記。成員提到最多的那一類，就是領導力下一步要先給的需求，替週會加一個上表對應的固定動作。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Gallup 2025〈What Do People Need Most From Leaders?〉，Jon Clifton、Benedict Vigers（2025 年 2 月 11 日，52 個國家與地區）
- Gallup 2025《Global Leadership Report: What Followers Want》報告頁面（各類領導者的希望占比、各需求組合的 thriving 比例、職場領導者的影響）
- Gallup Business Journal 2009〈What Followers Want From Leaders〉，Tom Rath、Barry Conchie（2009 年 1 月 8 日訪談，研究問過超過 10,000 位追隨者）
- Gallup 2023〈A Great Manager’s Most Important Habit〉（2026 年 2 月更新，每週對話的建議）
- Suzanne Peterson、Fred Luthans 2003〈The positive impact and development of hopeful leaders〉，Leadership & Organization Development Journal