年底一到，HR 又要收明年的績效目標設定表單。表單發下去，收回來的幾乎全是個人目標；到了明年考核，主管照自己的觀察打分，跟當初訂的目標對不太起來，員工覺得不公平，HR 夾在中間。

Gallup 2023 年問了 135 位 Fortune 500 企業的人資長，只有 2% 強烈同意自家績效系統能激勵員工進步；同年問 18,665 位美國員工，也只有五分之一覺得考核透明、公平或能激勵自己（Gallup 原文）。下面四步照順序做，發目標卡前就能改完。

Step 1：績效目標設定先補團隊與客戶兩欄

示意圖：績效目標設定先補團隊與客戶兩欄

做績效目標設定時，先把目標卡從一欄改成三欄：個人、團隊、客戶。三欄至少各寫一條，團隊目標由主管和成員一起訂，客戶目標要寫清楚服務的是誰、做到什麼程度算好。三欄都有內容，員工比較不會為了衝自己的數字，犧牲隊友和客戶。

同一份美國員工調查裡，58% 的員工拿到個人目標，拿到團隊目標的只有 36%，客戶目標 19%。但主管自己把團隊和客戶目標排在個人目標前面。主管覺得重要的那兩種目標，多半沒寫進目標卡。

訂的方式也有差。Gallup 發現，員工親自參與目標設定時（主管和員工坐下來一起談），對工作期待清楚的可能性是兩倍。表單直接發下去讓員工自己填，少掉的正是這段對話。

團隊目標怎麼寫，荷蘭恩荷芬理工大學學者 2011 年的統合分析指出：成員要互相配合時，只求衝高個人表現的目標會拖累團隊成績，寫明個人貢獻團隊哪一段的目標則有幫助（研究摘要）。

欄位 寫什麼 檢核問題
個人目標 自己負責、自己推得動的成果 這條沒做到，責任是不是只在他身上？
團隊目標 團隊共同的成果，個人寫明自己貢獻哪一段 同團隊每個人的目標卡上，都看得到這一條嗎？
客戶目標 內部或外部客戶要得到的結果 說得出客戶是誰、做到什麼算好嗎？

（表格為編輯整理；Gallup 原文只建議把團隊與客戶目標加進計分卡。）

怎麼確認做對了：收回來的目標卡抽五張看，團隊或客戶欄只要有一欄空白，或只寫「配合團隊」，就退回去請主管和員工再談一次。

Step 2：績效考核項目逐條對回目標，面談前先自檢三題

示意圖：績效考核項目逐條對回目標，面談前先自檢三題

績效考核的每一個評分項目，都要能對回年初訂的某一條目標。做法是主管在績效面談前，把每項評分寫在對應的目標旁邊；對不到目標的評分，要嘛補上依據，要嘛拿掉。考核如果只靠主管印象，員工會覺得自己被考的是另一份考卷，面談也很難談得下去。

Gallup 的調查顯示，員工的考核最常依據主管的觀察（67%）和評等（54%），兩種都偏主觀；團隊目標、客戶指標這類客觀量尺，反而很少放進考核。主觀評分有多偏，北卡州立大學學者 2000 年算過：2,350 位主管各由上司、同儕、部屬和自己共 7 人評分，62% 的評分差異來自評分者自己的習性，實際表現的影響連它的一半都不到（研究摘要）。

面談前，主管先用下面三題把評分表過一遍：

自檢題 對得到時 對不到時
每一項評分，對得到哪一條目標？ 在評分旁寫上目標編號 補上依據，或拿掉這一項
團隊和客戶目標，有沒有出現在評分裡？ 標出對應的評分項目 補一項客觀指標，例如交期或客訴件數
除了我的觀察，還有哪個來源能佐證？ 列出資料或同事回饋 面談前先找一位合作同事問

（三題為編輯擬定；Gallup 建議用多個來源、混合客觀指標與觀察來評估。）

要帶哪些事實進面談，可以搭配這張績效面談準備表；幾位主管評分鬆緊不一，再用績效校準會議對齊標準。

怎麼確認做對了：面談最後問員工一句：「這次評分裡，有哪一項你不知道是從哪條目標來的？」他點出的項目越少，代表逐條對照做得越確實。

Step 3：績效目標設定完，每季回頭檢視一次

示意圖：績效目標設定完，每季回頭檢視一次

目標訂好後，至少每季和員工正式檢視一次進度。每次先開一場團隊會，談共同目標卡在哪裡，再接一對一，談個人那幾條還合不合理、要不要調整。一年只翻兩次的目標，到年底多半已經不是員工實際在做的事。

Gallup 2023 年的調查中，56% 的美國員工一年只和主管正式檢視目標一次或更少。有每季進度檢視的員工，投入工作的可能性高出 90%，覺得考核流程公平透明的可能性是 2.1 倍（這是相關，不代表因果）。

Gallup 也建議季檢視從團隊對話開始，因為團隊和客戶目標要多人合作才做得到。Deloitte 2015 年在 HBR 公開的改制，也是長期專案每季做一次績效快照、平時每週簡短對談（HBR 原文）。季度節奏怎麼搭，可以參考 OKR 季度目標對齊的三個斷點；季與季之間，再用每週 15 分鐘的主管回饋補上。

怎麼確認做對了：四次季檢視在年初就排進行事曆；每次檢視後，目標卡留一行「本季調整」紀錄，沒有調整也寫「維持」。

Step 4：調薪另外談，績效面談才談得下去

示意圖：調薪另外談，績效面談才談得下去

把績效面談和調薪升遷對話拆成兩場。績效面談只談這一年做得如何、學到什麼、明年要發展什麼；調薪對話另外排，說明薪資和升遷怎麼決定、下一級還差什麼。兩件事擠在同一場，員工的注意力很容易停在數字上，前面談的回饋就聽不進去了。

Gallup 在同一篇文章建議，績效應該影響薪資與升遷，但不要在績效面談裡討論。這個做法早有實驗：奇異（GE）研究人員 1965 年在 HBR 發表一座工廠 92 位員工的研究，薪資議題占滿考核面談，雙方都無心談改進，於是拆成相隔約兩週的兩場（HBR 原文）。

項目 績效面談 調薪升遷對話
談什麼 目標達成、回饋、明年的發展目標 薪資與升遷怎麼決定、下一級的標準
帶什麼 三欄目標卡、面談前自檢三題的結果 薪資級距規則、升遷條件
什麼時候 先談 隔一到兩週再談

上表間隔參考 GE 的兩週，順序是我們的建議（GE 當年先談薪資）；時程已固定的公司，至少排在不同天。

智谷的三支柱內容框架把績效管理放在「管理」這一支：目標卡、季檢視和面談是同一套主管能力。績效管理培訓方案從目標制定到面談都涵蓋，明年的績效目標設定可以一起規劃；中階主管一次要帶好幾位部屬面談，可再搭配中階主管培訓。

怎麼確認做對了：翻開績效面談紀錄，裡面不出現薪資數字或調幅。

FAQ

公司規定一律用 KPI，還能加團隊和客戶目標嗎？

我們會建議直接放進現有的 KPI 表，不必另做一張。把團隊 KPI 掛在每位成員名下，各自寫清楚貢獻哪一段；客戶目標可以用交期、客訴件數、內部滿意度這類手邊就有的數字。表單格式不變，主管和員工都比較容易接受，重點是三欄都要有內容。

團隊目標沒達成，個人考核要怎麼算？

分開看兩件事：團隊的結果，和個人在其中的貢獻。團隊目標佔一部分權重，全員共同承擔；個人那一段看他承諾的部分做得如何，例如負責的模組有沒有準時交付。這個算法要在年初訂目標時就講清楚，年底才不會變成爭議。

每季檢視會不會變成主管的額外負擔？

會多花一些時間，但可以控制。我們會建議季檢視先開一場半小時左右的團隊會，談共同目標，再接每人十五到二十分鐘的一對一，只看進度和要不要調整。一年四次排在年初的行事曆上，年底面談時要回想的事也少很多，主管和員工比較不會為了記憶落差起爭執。

員工自評和主管評分差很多，要聽誰的？

兩邊都先別急著定案。先回到目標卡逐條對照，看差距落在哪一條、雙方各自的依據是什麼。差距多半出在年初沒講清楚怎樣算達成，這種情況先記下來，明年訂目標時補上標準。若還是談不攏，再請一位合作同事或跨部門主管提供觀察。

年中才到職的員工，目標要怎麼訂？

到職滿一個月左右，就和他訂一份半年版的目標卡，一樣是個人、團隊、客戶三欄。第一季的目標可以偏重熟悉流程和建立合作關係，下一次季檢視再調整。不要等到隔年才補訂，否則這段時間的考核依據，就只剩主管的印象。

關於智谷

智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。

研究來源

CTA：年底前想讓主管把目標卡、季檢視和績效面談串成一套，告訴我們你們的考核時程