想像一位製造業的部門經理。11 月 18 日新訂單系統切換，12 月 1 日組織調整，兩組人改向新主管報告，12 月 15 日前全部門改用新的目標設定表單。三項專案各有負責人、各有說明會，單看時程都說得通。疊在同一組人身上，就是四週內改兩套流程、換一次主管、重填一次目標，手上的訂單卻一張沒少。

Deloitte Insights 在 2026 年 10 月 19 日發表的調查，談的就是這種處境。作者 Allyson Dake、Chloe Domergue、Jenny Ahn 與 Sue Cantrell 來自 Deloitte，與 Workplace Intelligence 合作，在 2026 年 6 至 7 月調查美國、英國、澳洲與加拿大的 1,000 位變革負責人，51% 是 C-suite。70% 說自己公司最新一項轉型專案沒有達到原定的商業價值。

員工對變革的情緒反應，抗拒變革底下常是對失去的恐懼那篇談過。這篇只看負荷：團隊身上疊了幾項、還剩多少空間。

單看每項專案都合理，疊在同一批人身上可能超載

示意圖：單看每項專案都合理，疊在同一批人身上可能超載

變革承載量（change capacity）指承接變革的人手上還有沒有空間再接一件事。Deloitte 調查中絕大多數受訪者說最新專案設有雄心目標，不到一半回報在想改善的領域有顯著進步。文章提出一個可能的原因：員工在原有職責外承接轉型，84% 的受訪者說員工被期待在既有工作量之上處理轉型任務。

83% 的受訪者說公司同時進行多項大型變革，替總量把關的機制卻不多：27% 說公司沒有正式流程追蹤整體變革負荷，只有 40% 說公司會依變革疲勞的風險主動延後或重新設計專案。

最先看到疊加的人，多半是直屬主管（編輯推演）：開頭的舉例裡，三份通知都經過那位經理，只有她知道三件事落在同一組人身上。專案沒達標時，常有人先檢討員工配合度，數位專案失敗，先別怪培訓提醒過先診斷。

同時推四項以上大型變革，回報高度變革疲勞的機率是只推一項的 6.4 倍

示意圖：同時推四項以上大型變革，回報高度變革疲勞的機率是只推一項的 6.4 倍

Deloitte 調查中，通常同時進行四項以上大型變革的公司，回報高度變革疲勞的機率是只進行一項者的 6.4 倍。調查把大型變革定義為影響多個團隊、職能或事業單位，或總預算達 100 萬美元以上，部門內的小專案不宜直接套用。

員工那一側的資料來自 Gallup。Heather Barrett 與 Andy Kemp 在 2024 年 5 月 22 日的文章引用 2023 年對 18,665 位美國員工的調查：七成受訪者說組織在調查前的過去一年內有帶來干擾的變動，主管與領導者經歷大幅干擾性變動的可能性比基層貢獻者高 56%；經歷這類變動的員工中，26% 處於敬業狀態，沒經歷的是 36%。Gallup 把敬業度視為個人承接變革能力的指標。

兩份資料的對象不同：Deloitte 問變革負責人，Gallup 問美國員工。兩份資料都顯示變革干擾與疲勞、低敬業度同時出現，你的團隊疊了多少要自己盤。

盤點承載量看四件事：頻次、衝擊、規劃、餘裕

示意圖：盤點承載量看四件事：頻次、衝擊、規劃、餘裕

盤點團隊的變革承載量看四件事：成員同時接幾項變革（頻次）、每項要他們改掉多少日常做法（衝擊）、時程與培訓有沒有人統一規劃（規劃），以及原有工作有沒有被拿掉對應的量（餘裕）。前三項的名稱取自 Rafferty 與 Griffin 的研究，問法為編輯改寫，餘裕為編輯補充。

維度 問團隊的問題
頻次 接下來四到八週，有幾項變革落在同一批人身上？
衝擊 每項要他們改多少：換工具、換流程、換主管，還是多一場說明會？
規劃 時程、培訓與說明是否定案？有沒有人把節點排在同一張表上？
餘裕 為了接這些變革，原有工作有沒有被拿掉對應的量？

Rafferty 與 Griffin 在 2006 年的 Journal of Applied Psychology 研究中，把個人感受到的變革分成頻率、衝擊與規劃三項，三項彼此中度到高度相關，與工作滿意度、離職意圖的關係卻各不相同。編輯推演：同樣兩項變革，一項改表單、一項換直屬主管，衝擊差很多，只數專案數看不出來。

Prosci 的變革飽和模型把飽和拆成變革干擾（多項同時進行的變革累積的影響）與變革承載量兩股力量。以智谷的三支柱內容框架看，承載量盤點屬管理支柱，要練的是排順序與向上說明。

盤點完之後，怎麼決定先做哪個、停哪個、誰有權說延後？

示意圖：盤點完之後，怎麼決定先做哪個、停哪個、誰有權說延後

盤點完用三個問題決定順序：哪些節點撞在同一批人身上、只能先上一項時是哪一項、誰有權說這項延後。第三題最容易卡住，Deloitte 調查中有 54% 的受訪者說，公司裡沒有任何人有權依員工承載量放慢或暫停專案，所以要由你把問題帶到有決定權的人面前。

拿開頭那位經理的部門來填，盤點表的版面如下，各欄可換成自己團隊的內容。

變革項目 落在哪些人 關鍵節點 要改的日常做法 對應拿掉的原有工作
新訂單系統切換 業務助理、倉管，共 4 人 11 月 18 日 下單、出貨流程全改 無
組織調整 業務、客服兩組，共 6 人，含 3 位業務助理 12 月 1 日 換直屬主管、換週會 無
目標設定表單改版 全部門 10 人 12 月 15 日前 重填年度目標 無

三項都碰到的有 3 人。這 3 人四週內三項都要面對，最右欄卻全是「無」，正是 Deloitte 描述的員工在既有工作量之上兼顧轉型任務。要拿掉什麼，可以從會開太多、開錯種和高效主管的五個習慣找起點。

問題一：哪些節點撞在同一批人身上？在表上圈出同一個月內重疊的人與節點，能錯開兩週的先錯開。Deloitte 建議建一張總覽，把每項變革對應到受影響的團隊，必要時調整時程、範圍或順序。

問題二：只能先上一項的話，是哪一項？判準要和上級一起訂，起點可以是延後會不會丟營收、錯過法遵期限或傷到客戶。其餘項目問能不能縮小範圍、延後或分批。目標沒對齊時，先看季度目標對齊的三個斷點。

問題三：誰有權說這項延後？把盤點表帶給直屬上級，開口可以這樣說：「這三項我都支持，11 月 18 日到 12 月 15 日，它們全落在同一個部門的十個人身上。請您幫我排個順序：如果只能先上一項，您希望是哪一項？另外兩項，我能不能先縮小範圍或延後兩週？」

HR 可以請各部門主管各填一份，彙整成這張總覽。SHRM 網站 2026 年 7 月 15 日刊出外部撰稿人 Dalia Massiel 的文章，建議核准下一項變革前先問：哪裡有兩項以上的變革，正悄悄搶同一批主管的時間與注意力。該文主張疲勞的主因是變革方向不一致，數量無法單獨解釋，與本文以承載量為主的取向不同，屬撰稿人的意見，並非調查結果。

盤點表交出去之前，主管自己也在表上多寫一行：哪一天開始用新系統、新流程。Deloitte 調查中有三分之一的受訪者說，自家領導者沒有一致示範自己要求員工做的行為。

FAQ

團隊同時有幾項變革才算太多？

原文沒有給安全上限，只比較了通常同時進行四項以上大型變革的公司，與只進行一項的公司。實務上更有用的算法，是看同一段時間裡，每個人被要求改幾件事。用盤點表圈出重疊，重疊越多，越值得先排順序。

Deloitte 這份調查可以直接套用到台灣企業嗎？

受訪者是美國、英國、澳洲與加拿大的 1,000 位變革負責人，沒有台灣企業的樣本，也沒有直接問員工。適合拿來當檢視問題的清單，不適合當台灣的基準值。基準要靠自己團隊的盤點表累積。

Deloitte 提到變革管理的報酬率是 4:1，能拿去說服老闆嗎？

原文寫的是受訪者回報的中位數：每投入 1 美元變革管理，與 4 美元實現的商業價值相關。向老闆引用時，請完整寫成「Deloitte 調查中受訪者回報的中位數」並附上來源，不要當成保證。

我只是中階主管，沒有權限暫停專案，該怎麼辦？

你能決定的是團隊內部的節奏：先處理表上的餘裕欄，例如暫停一項例行報表，換出時間給新流程。決定權在更上層，就把盤點表帶過去，請上級指定由誰排順序。

關於智谷

智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。

研究來源

CTA：主管手上同時壓著好幾項變革，想練習排順序與向上說明，和智谷聊聊