假設年度會議上，老闆宣布下一季拿掉一個層級，每位經理的管理幅度從 6 人拉到 10 人。HR 回座位打開組織圖，再翻經理們的行事曆，一半以上的時間寫的是自己的專案、客戶和報表。這些工作，新的組織圖上沒有人接。
Gallup 工作場域首席科學家 Jim Harter 在 2026 年 1 月發表〈Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers?〉，文中指出，增加直屬部屬人數會重塑主管這個角色，也改變有效領導需要的條件。下面把原文整理成五個 Don’t、五項 Do 和一張盤點表。
平均每位主管帶 12.1 人，97% 的主管還有自己的工作要做
Gallup 2025 年的美國資料顯示，主管平均帶 12.1 人，比 2024 年的 10.9 人多，但中位數仍是 5 到 6 人，平均數是被少數超大團隊拉高的。另外有 97% 的主管在帶人之外還有個人工作，中位數占 40% 的時間。
團隊規模其實很分散：37% 的主管帶不到 5 人，66% 帶不到 10 人，22% 帶 10 到 24 人，13% 帶 25 人以上。
個人工作超過 40% 的主管，近一半帶不到 5 人，約四分之三帶不到 10 人。把投入度放進來看，差距會隨團隊變大而拉開：
| 直屬部屬人數 | 個人工作 40% 以下的主管 | 個人工作超過 40% 的主管 |
|---|---|---|
| 不到 5 人 | 37% | 36% |
| 5 到 9 人 | 37% | 35% |
| 10 到 24 人 | 37% | 34% |
| 25 人以上 | 37% | 32% |
註：數字是 Gallup 圖表中投入度屬 engaged 的美國主管比例，為迴歸預測值，40% 以下這欄持平，就是重點。右欄差距從 1 個百分點擴大到 5 個百分點，是逐步拉開的趨勢。原文提醒，擴大幅度卻沒有同步減少主管的個人工作量，是在冒險削弱日常的績效管理。
扁平化前的五個 Don’t：從套用平均數到砍完層級就不追蹤
扁平化前有五個要先避開的做法：拿平均數當目標人數、只算人頭不算主管自己的工作、把分界值當標準、憑年資與過去績效選人帶大團隊，以及砍完層級就不再追蹤。各條的依據與出處附在表格下方，屬於編輯推論的會另外標明。
| 不要這樣做 | 為什麼不行 | |
|---|---|---|
| Don’t 1 | 拿 12.1 當目標人數 | 12.1 是被少數超大團隊拉高的平均數 |
| Don’t 2 | 只算人頭，不問主管自己還有多少工作 | 看不出主管還剩多少時間帶人 |
| Don’t 3 | 把 40% 當標準 | 原文沒有把 40% 訂為上限 |
| Don’t 4 | 憑年資與過去的個人績效，決定誰接大團隊 | 選不出有管理天賦的人 |
| Don’t 5 | 砍完層級就不追蹤 | 全球主管的投入度下降，Gallup 認為組織扁平化「可能是原因之一」 |
- Don’t 1：拿 12.1 當目標人數：半數主管帶的人數在 5 到 6 人以下，多數帶的是小團隊。McKinsey 2017 年的文章指出，追單一數字反而可能降低效能，建議依管理工作的性質分成 player/coach、coach 等五種原型，各設範圍。
- Don’t 2：只算人頭：McKinsey 把職務對應到五種原型時看四個面向，第一個是時間分配：主管花多少時間在自己的工作，多少時間管人。Bandiera 等人 2012 年記錄 65 位 CEO 的時間，直屬越多，和部屬相處、開大型會議的時間越多，計畫外活動越少。
- Don’t 3：把 40% 當標準：40% 是主管自估的中位數，也是 Gallup 比較投入度的分界。Gallup 舉的例子有店面主管補貨、銀行經理直接服務客戶，不同職務的合理占比不同，分界要依職務自訂（編輯推論）。
- Don’t 4：憑年資與過去績效選人：Gallup 2020 年的文章（2024 年 10 月更新）提到，問數千位主管怎麼成為主管，前兩名理由是先前非管理職位的成功與年資。McKinsey 在部分案例中發現，過窄的幅度增多，是因為主管職被視為認可並晉升高績效者的唯一或最簡單的方式。Gallup 2020 年測量 3,579 位主管，天賦高者的投入度比平均（約三分之一）高 20 個百分點，且不受直屬人數影響；2026 年原文再放進個人工作量，個人工作超過 40% 的主管，天賦高、中、低三組的投入度預測值分別是 42%、35%、28%。主管培訓排課前先對照 Gallup 五種特質可以幫 HR 看出缺哪一項。
- Don’t 5：砍完層級就不追蹤：Gallup 2026 年 4 月 7 日發表的摘要文章（Jim Harter、Ryan Pendell），數字出自 State of the Global Workplace 2026：全球主管的投入度從 2022 年的 31% 降到 2025 年的 22%，個別貢獻者同期從 20% 到 19%。南亞的主管投入度在 2025 年下降 8 個百分點，遠高於其他區域，主管占勞工的比例也同步下降。Gallup 提醒要把主管與團隊的投入度，以及主管其他職責的範圍一併考慮。口徑要分開看：22% 是全球主管的調查實測值，前文表格是美國主管的迴歸預測值，兩組數字不能接成同一條曲線。Korn Ferry 2025 年發表的調查（15,000 名全球員工）中，44% 的美國受訪者說公司減少了主管層級，40% 說工作上感到缺乏方向。
擴大管理幅度之前，HR 要先拿到哪五份資料？
先拿五份資料：各主管的直屬人數分布、個人工作占比、誰有條件帶更大的團隊、團隊層級的投入度，以及每週回饋有沒有成為常規。這五份對應 Gallup 原文給領導者的五個自問，哪一項沒把握，就是動組織圖之前要先補的地方。
| Do | Gallup 自問（照原意轉寫） | HR 要拿到的資料 |
|---|---|---|
| Do 1 | 掌握各團隊規模的分布了嗎？Gallup 發現許多組織有太多主管只帶不到 5 人 | 每位主管的直屬人數，分成不到 5、5 到 9、10 到 24、25 以上四組，標出過窄與過寬者 |
| Do 2 | 球員兼教練的比重調對了嗎？最好的主管是否花超過 40% 時間做個人工作，壓縮了教練的空間？ | 請主管估計典型一週花在非管理工作上的時間比例（Gallup 的問法），由直屬上司覆核 |
| Do 3 | 知道哪些主管有條件帶更大的團隊嗎？還是主要憑年資與過去個人績效升遷？ | 過去帶團隊的結果（人員流動、部屬回饋），加上有效度證據的評量 |
| Do 4 | 在團隊層級量投入度嗎？知道幅度變寬後哪些團隊有風險嗎？ | 加大前後各量一次，用自家資料看哪些團隊有風險 |
| Do 5 | 每週有意義的回饋成為預期做法了嗎？主管有技能和支援，與每位直屬談短而頻繁的對話嗎？ | 每位直屬每週談話的次數與時間，15 到 30 分鐘為原文的參考，做法見每週 15 分鐘的主管回饋 |
團隊層級的證據：Gallup 統合分析 92,252 個團隊，20 人以上的團隊，投入度與產出、離職的關聯因產業而異，得量自己公司的資料。遠距與混合辦公的主管另看，現場主管受團隊變大的影響很小。
照 Gallup 的說法，五題都答得出來，加大幅度才有機會省成本又不拖累績效；答不出來，省下的錢可能要用主管與部屬的日常關係來換。
主管負荷盤點表怎麼填？直屬人數與個人工作占比分四格看
盤點表一位主管填一列，欄位有五個：直屬人數、個人工作占比、個人工作的內容、能分出去的部分，以及歸入下表四格中的哪一格。人數和占比交叉後，每一格有各自該做與不該做的事，下表把兩者一次列出。
| 這位主管的狀況 | 先別做 | 可以做 | 依據 |
|---|---|---|---|
| 直屬不到 5 人，個人工作 40% 以下 | 維持原樣 | 列為合併候選，併入鄰近團隊 | Gallup 自問第 1 題 |
| 直屬不到 5 人，個人工作超過 40% | 直接併團加人 | 先判斷是否為需要親手做的專業角色：是就保留球員兼教練，否則先把個人工作分出去再併 | 編輯推論，依 Gallup 的觀察 |
| 直屬 10 人以上，個人工作 40% 以下 | 一次加很多人 | 逐步加，前後各量一次投入度，遠距、混合辦公者另看 | 圖表 37% 持平；逐步加為編輯建議 |
| 直屬 10 人以上，個人工作超過 40% | 再加人 | 先減載，再加人：停做、交接、補人，降下來再談 | Gallup 圖表，投入度 34%、32% |
直屬 5 到 9 人的主管，先放觀察名單，依個人工作占比決定往哪一邊歸。
盤點面談只要三句話：
- 在典型的一週，你有多少比例的時間在做非管理的工作？
- 這些工作裡，哪些只有你能做，哪些可以交接，哪些可以停掉？
- 如果直屬部屬增加 4 人，你會先放掉哪一件？
交接的分層可看把授權拆成四個層級階梯，保護帶人時間的做法見高效主管保護深度時間的做法。盤點完做成一頁，帶去跟老闆談組織圖時，最上方放三個數字：可併團的候選有幾位（第一格）、必須先減載的有幾位（第四格）、能分出去的個人工作合計多少工時。
放進智谷規劃課程用的三支柱內容框架來看，這題歸在「管理」那一支：幅度與負荷要從組織設計和帶人方法下手。要讓中階主管有系統地練授權與帶人，可以搭配中階主管培訓的課綱。
FAQ
常見誤解：Gallup 規定主管的個人工作占比要有上限？
原文沒有訂上限。那條分界只用來比較投入度，呈現的是觀察到的關聯，適合開盤點對話，不適合直接寫進制度（見前文 Don’t 3）。
常見誤解：美國主管的平均帶人數，代表我們也該拉到同樣的管理幅度？
不用套。平均數被少數超大團隊拉高，合適的人數取決於主管的帶人條件、個人工作量與工作性質（見前文 Don’t 1）。
台灣公司可以直接用 Gallup 的數字嗎？
不能直接對標。Gallup 的主管分析樣本是 2022 到 2024 年 Gallup Panel 的 16,442 位美國主管與領導者，採問卷自填。數字適合當題目和假設，結論要用自己公司的直屬人數、個人工作占比與投入度重算一遍。
沒有預算補人，個人工作要怎麼分出去？
可以從三類下手：沒人再看的報表和會議可以停；有明確標準的例行工作可以交接給部屬；只有主管能做的留下，寫進職務說明並標明占比。每一類都先定交接日與驗收方式，再加人。
關於智谷
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。
研究來源
- Gallup 2026〈Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers?〉，Jim Harter（Sangeeta Agrawal、Mary Page James、Sabrina Yu 提供分析；2026 年 1 月 13 日發表，10 月 27 日更新）
- Gallup 2026〈Global Employee Engagement Continues Decline〉，Jim Harter、Ryan Pendell（2026 年 4 月 7 日發表，摘要 State of the Global Workplace 2026）
- Gallup 2020〈What’s the Ideal Team Size? It Depends on the Manager〉，Jim Harter（2024 年 10 月更新）
- McKinsey 2017〈How to identify the right ‘spans of control’ for your organization〉，Ashwin Acharya、Roni Lieber、Lissa Seem、Tom Welchman（2017 年 12 月 21 日）
- Korn Ferry 2025〈Korn Ferry Reveals Workforce 2025 Research〉（15,000 名員工調查）
- London School of Economics CEP 2012〈Span of Control and Span of Activity〉，Oriana Bandiera、Andrea Prat、Raffaella Sadun、Julie Wulf（65 位 CEO）
CTA：正在評估組織扁平化、想先看主管的負荷分布，和智谷聊聊盤點怎麼做