離職面談聽到真話時，人已經要走了。留才面談（stay interview）讓你在員工還沒提離職前就先談。本文整理五個可直接照唸的留才面談問題，從怎麼問、怎麼解讀到怎麼接話，幫 HR 把人留在還願意留的時候，把流失從善後往前挪到預防。
你大概很熟悉這個畫面：一封辭呈進來，你約對方做離職面談，真話才一句句掉出來。問題是你聽到的時候人已經遞了辭呈，所有資訊都來不及用。底下這五個問題，措辭參考留才面談研究者 Dick Finnegan 在《The Power of Stay Interviews》提出的成熟版本，你可以直接複製照唸，每一題都附上這題在問什麼、什麼算好答案、聽到什麼要警覺，以及問完之後怎麼接話。
留才面談是什麼，為什麼比離職面談早一步
留才面談是一場主動、定期、由直屬主管對在職關鍵人才進行的一對一對話，核心在問「你為什麼留、什麼會讓你走」，目的是在員工還願意留的時候就先聽到真話。它跟離職面談最大的差別是時點：一個在出口、人已決定走，一個在崗位上、人還沒動念，講的每一句都還能被你接住。
蓋洛普長期的離職研究指出，很高比例的自願離職者認為主管或組織原本能做點什麼把他們留下來，人要走之前往往留了好幾個訊號，只是沒人在對的時間問。離職面談把這些訊號收成事後報告，留才面談則把它變成你還能行動的情報，這比裁員後才急著留下倖存者主動得多，也因此 SHRM 與 Finnegan Institute 都強調要由最了解員工的直屬主管來談，而不是丟給 HR 代勞。
第一個問題，什麼讓你每天還願意走進辦公室
第一個問題挖的是員工的留任錨點。照唸：「你每天通勤來上班，會期待什麼？」或更直接的「你為什麼留在這裡？」這題在問什麼具體的東西把這個人黏在崗位上，可能是某個專案、某種自主權、一起做事的同事，或一條看得見的成長路。好答案是對方說得出一兩件具體、帶畫面的事，那就是你要全力守住的留任資產；要警覺的是含糊、客套，或想很久才擠出「薪水還可以」，當一個人說不出留下來的理由，他其實已經在心裡盤點離開的理由了。
這題適合放在開場，正向、好答，能讓對話先暖起來。研究者建議主管在留才面談裡聽的時間應該佔到八成，問完這句，剩下主要是聽和追問。
第二、三個問題，最近什麼讓你動過離開的念頭，哪些事我們該停做
這兩題是留才面談裡訊號最強、也最容易踩雷的核心。第二題照唸：「你上一次認真想過離開是什麼時候，當時是什麼事讓你動了念頭？」第三題照唸：「有哪些流程、會議或規定，你覺得我們其實該停掉？」前者是早期預警，後者把球丟回你手上，逼出你真的能動手改的東西。
第二題在問什麼：抓離職念頭的觸發點。一個人會離開，背後通常是某個瞬間的失望累積到臨界，問出那個瞬間就知道風險埋在哪。好答案是對方願意說出具體事件，例如「上次那個案子被臨時抽掉，我那陣子很認真在看外面」；聽到「沒有啊，都還好」要警覺，多半代表他還不夠信任你。
第三題在問什麼：把不滿從情緒層次拉到流程層次。員工最具體的痛點，往往藏在那些早就沒人質疑的例行公事裡，好答案是對方能點名某個具體的會議或規定，給你一個下週就能動手拿掉的東西。這兩題最容易讓人說真話，也最容易讓主管當場破功，因為聽到批評的本能反應就是解釋，怎麼接話後面專門講。
第四、五個問題，你想學卻沒機會學的，我能幫你拿掉哪個阻礙
第四、五題把對話從診斷收束到承諾。第四題照唸：「你在這裡學到了什麼，接下來想學什麼？」第五題照唸：「我能做什麼，讓你的工作變得更好？」第四題對到培訓與職涯，第五題是整場面談的承諾題，把討論收成一個可執行的動作，避免談完一場好對話卻沒有下文。
第四題在問什麼：找出這個人的成長飢渴點與目前被卡在哪。好答案是對方說得出想學的具體方向，這類缺口往往能用一對一面談裡的職涯討論、輪調或內訓資源直接回應，成本不高，留任效果卻很實在。
第五題把球收回到你手上，逼出一個具體承諾。這題問完一定要有後續動作，否則三個月過去什麼都沒發生，下一次他不會再對你說真話，留才面談就退化成另一場形式。寧可只承諾一件你做得到的小事，也不要當場給一堆做不到的承諾。
留才面談問完之後怎麼接話，別讓它變成另一場考核
問完之後的接話，是整套留才面談最容易被忽略、卻最決定成敗的環節。原則只有一句：先聽完，別在當下糾正、辯解或評斷。員工願不願意在下一次說真話，全看這一次他說完之後發生了什麼，如果他一坦白就被你反駁，或發現內容被寫進考核紀錄，這場對話就死了。
三條守則建議主管照著做。別在員工說完馬上糾正：聽到批評先忍住，用「可以多說一點嗎」「給我一個例子」把他說的東西挖深，而不急著證明他誤會了。別把答案寫進考核紀錄：留才面談要跟績效考核明確切開，最好連時間都錯開，一旦員工懷疑這場對話會影響考績，他就只會講安全的話。談完一定要給回饋並追蹤：就第五題承諾的那件事給對方明確時間點，做到了信任就累積一次。
守住這三條，留才面談才會是一場員工敢說真話的對話。主管要把這種對話帶得好，靠的是傾聽與帶人的底層能力，這也是中高階主管培訓在練的肌肉。
多久做一次、先對誰做，把留才變成例行而不是急救
留才面談要發揮預防效果，靠的是固定節奏，等出事才補救已經太遲。業界成熟做法建議至少每年一次，對關鍵人才拉到每半年到每季一次，並與年度績效考核錯開。優先對象先挑三類人：難替補的關鍵職位、近期出現風險訊號的人、以及你最不想失去的高績效者，把名單縮小你才有餘力把每一場談到能行動。SHRM 與 Finnegan Institute 也建議導入時由上往下推，先由最高主管對直屬部屬做一輪再往下擴散，每個主管在學會帶之前先當過受訪者，帶起來才到位。把這件事排進固定行事曆，員工留任就從碰運氣變成可以管理的日常工作。
FAQ
留才面談該由 HR 還是直屬主管來談？
原則上由直屬主管談。員工的去留很大程度取決於和直屬主管的關係，而主管也是最有能力當場做出改變承諾的人。SHRM 與業界研究都建議由主管對自己的直屬部屬進行，HR 的角色是設計流程、訓練主管、追蹤後續，只有在員工與主管關係已經緊張等例外情況才由 HR 出面。HR 真正的價值，是讓每位主管都會談、且談完真的有下文。
員工不肯說真話怎麼辦？
問題往往出在信任還沒到，不在員工本身。最常見的原因是他擔心說了會被秋後算帳，或覺得「說了也不會變」。兩個解法：一是把留才面談和考核明確切開，讓他確定這場對話不影響考績；二是針對上一次提的問題真的做出改變並讓他看見。當員工發現自己說的話真的改變了某件事，下一次他就會願意說得更深，信任是用一次次的兌現換來的。
想讓你的主管學會這種對話，把留才變成例行動作，可以從中高階主管培訓的面談演練開始
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。本文由智谷內容團隊整理，研究來源包含：Richard P. Finnegan《The Power of Stay Interviews for Engagement and Retention》第二版（SHRM, 2018）、SHRM 2024〈How to Conduct Stay Interviews: 5 Key Questions〉、SHRM 2024〈How to Conduct Stay Interviews: Core Features and Advantages〉、Finnegan Institute〈What Is a Stay Interview and How to Conduct One〉、Gallup 員工自願離職與留任研究、University of Iowa HR〈Using Stay Interviews Successfully〉實務指引。
推薦精選文章
📚 裁員之後，留下來的人反而更不投入：倖存者症候群與留任成本這筆漏算的帳
更多企業 AI 培訓服務：https://www.kvalley.biz/tcservice/digital/