兩輪培訓、兩份寫著「聽得懂」的課後問卷，請款系統上線滿兩個月，申請人還是先在 Excel 填好再補登進系統，財務每週仍要核對兩邊的金額（以上為舉例）。檢討會的結論是培訓不夠深入、部門主管沒盯緊，下一季加開第三輪。這場檢討漏掉兩個一天內就能回答的問題：系統裡的供應商與預算科目資料是最新的嗎？送出一張申請單，要切換幾個畫面？前者屬於資料，後者屬於系統，Excel 補登也可能只是習慣。這兩題查完之前，沒人說得準第三輪培訓有沒有用。

數位專案失敗時，該先查什麼？MIT Sloan Management Review 2026 年 10 月刊出〈The Real Reasons Why Digital Projects Fail〉，作者 Curtis A. Merriweather Jr.（Duke 大學 Fuqua 商學院研究員）給的答案是資料品質與系統易用性，兩者要分開查，各需要自己的診斷與投資。文章綜整自他共同發表在 npj Digital Medicine 的論文，下文把它的邏輯轉成企業系統的診斷方法。

Merriweather 的觀察（刊於 MIT Sloan Management Review）：數位專案失敗，組織幾乎一律先怪培訓和執行

示意圖：Merriweather 的觀察（刊於 MIT Sloan Management Review）：數位專案失敗，組織幾乎一律先怪培訓和執行

Merriweather 在文章中寫道，數位投資表現不如預期時，組織幾乎一律把原因歸給執行問題、培訓不足或變革管理失敗。他認為，沒有分開查資料品質與系統設計，事後檢討就查不出真正原因，補救的錢花在錯的問題上，下一套系統接著表現不佳，又是一次誤診。

開場舉例裡加開第三輪培訓，走的就是這條路。跨部門協作也有同樣的誤診：把對齊問題當成溝通問題。

數位專案失敗該查哪兩處？那份醫師研究怎麼分資料與系統

示意圖：數位專案失敗該查哪兩處？那份醫師研究怎麼分資料與系統

研究團隊對 564 位美國醫師做問卷，涵蓋 32 個專科，分開衡量兩件事。資料可用性看電子病歷裡的資料，品質、完整性與情境相關性夠不夠支撐準確又有效率的臨床決策；系統易用性看醫師做醫療工作時覺得系統好不好用、有沒有用，以及與診療流程貼不貼合。

模型解釋了認知負荷變異的 34.1%，論文自己指出還有其他前因沒被納入，資料是一次性問卷，記錄的是主觀感受，沒有追蹤前後變化。Merriweather 在文章中主張，這些認知機制並非醫療獨有，這是他的判斷；論文只驗證了美國醫師與主流商用電子病歷，沒有測培訓的效果，報表、請款、排班這類企業系統也不在範圍內。本文只借用把問題拆成資料與系統兩種來查的做法，套用到企業系統的部分都是編輯推演。

資料問題與系統問題，讓使用者累在不同的地方

示意圖：資料問題與系統問題，讓使用者累在不同的地方

論文用認知負荷（做事時大腦要處理的量）來看這兩件事。資料可用性越高，醫師越能把心力放在有意義的資訊上，這是有益的負荷；系統易用性越高，越能減少花在操作介面上的多餘負荷。資料有問題時，使用者想不通眼前的數字能不能信；系統有問題時，使用者找不到下一步在哪。

資料可用性 系統易用性
論文的發現 越高，越能促成有益的認知負荷（germane） 越高，越能降低多餘的認知負荷（extraneous）
報表、請款、排班系統裡的樣子 數字對不上、欄位空著、資料太舊 步驟多、畫面順序和現場工作不一致

資料變好之後，認知負荷其實會上升，這是論文裡反直覺的一點：使用者會花更多心力解讀有價值的資料。論文主張認知負荷要維持平衡，所以診斷時看到使用者很費力，先分辨力氣花在解讀資料，還是花在操作系統。

文章指出，這兩者運作的機制完全不同，失靈的方式也不同。假設排班系統的畫面重做得清爽，各門市回報的出勤資料仍有缺漏，主管照樣要打電話核對；反過來，資料全部校正完畢，排一次班卻要切換五個畫面，操作時間還是花在找功能上。

系統上線沒人用，歸咎員工之前先用五個問題診斷

示意圖：系統上線沒人用，歸咎員工之前先用五個問題診斷

診斷拆成資料三問與系統兩問，答案取自實際使用者做一遍任務的觀察。資料三問看內容齊不齊、新不新，欄位與決策有沒有關係，以及有沒有人另外維護對帳用的 Excel；系統兩問看完成一件常做的事要點幾步，流程順序貼不貼合現場。

編號 問題 怎麼查 過關的參考基準（編輯擬定） 沒過關時指向
資料 1 畫面上的資料齊不齊、新不新？ 抽 10 筆最近的紀錄，對照原始單據或現場實況 10 筆裡需要人工補欄位或修正的，不超過 1 筆 資料：缺漏、延遲、重複
資料 2 每個欄位和實際要做的決策有關嗎？ 請使用者說出每個必填欄位「是為了決定什麼」 10 個必填欄位裡，答不出用途的不超過 1 個 資料：欄位與情境脫節
資料 3 使用者是否另外維護 Excel 對帳？ 看使用者的桌面與雲端資料夾，有的話問為什麼留著 3 位使用者都不需要另外建表，就能完成日常作業 資料或系統，追問原因才分得出
系統 1 完成一件常做的事要點幾步？ 請使用者從頭做一遍，數步驟、畫面切換與停下來找功能的次數 與上線前的做法比，步驟與畫面切換各多出不超過 2 個，停下來找功能不超過 1 次 系統：步驟過多
系統 2 流程順序貼合現場工作嗎？ 把系統的步驟順序和現場實際的順序並排 順序顛倒或需要來回跳的地方，不超過 1 處 系統：流程與工作脫節

基準數字可依自家系統的複雜度調整，診斷前先寫下來，結果出來時比較不會各說各話。

「大家都不用」太模糊，診斷前先追問到哪個動作、哪個環節、哪群人，追問的例子可看搞懂問題才是第一步。

資料 3 要追問原因。使用者留著一份 Excel，可能因為不信系統裡的數字，也可能因為在系統裡做同一件事太花時間，前者指向資料，後者指向系統。資料 2 答不出來，代表欄位和決策之間沒人負責對上，可參考數據蒐集到多少才夠先從業務目標反推的做法。

論文在醫療情境的做法可當修法參考：資料端去除重複紀錄、標示來源可信度、統一完整性規則；系統端合併任務流程，把關鍵資訊放進同一個畫面。

診斷完，培訓還要不要排？

示意圖：診斷完，培訓還要不要排

數位專案失敗後，培訓要排，但排在診斷之後，而且只在確認使用者屬於不熟悉時才補課。資料或系統有問題時，先修那一邊，修完的版本才是培訓該教的內容；兩邊都過關、使用者仍做不出來，培訓才直接對症。

這份研究只提供一份先排除的原因清單。

診斷結果 先處理 培訓怎麼排
資料三問有未達基準的項目 補齊缺漏、清掉重複、指定資料負責人 修好後，教新的欄位定義與填寫規則
系統兩問有未達基準的項目 縮短步驟、調整順序 改版後，教新流程
兩邊都有未達基準的項目 分成兩條工作，各有負責人與驗收項目 兩條都修完再排
兩邊都過關，使用者做不出來 無需修改 補課，教材取自使用者最常做的任務
兩邊都過關，使用者會做卻不做 回頭看人的因素 課程之外的問題

最後一列已離開資料與系統的範圍，那是人的顧慮，談抗拒變革的那篇文章處理的就是這一層。補課需要外部講師時，可參考數位生產力培訓課程。

要試的話，挑一個使用率偏低的系統，找三位每週都會用它的人，各花半小時，請他們從頭做一遍最常做的任務。你只記錄哪一步停下來、哪個數字被懷疑、桌上有沒有另一份表，三份紀錄放在一起，對照上面的基準，五個問題大致都能回答。

FAQ

老闆說先加開培訓，我該怎麼回？

可以回：培訓照排，先給我一週做診斷，診斷結果決定培訓要教什麼。成本也並排給老闆看：前兩輪的人天（參加人數乘上天數）加講師費，對照診斷的三位使用者各半小時加整理紀錄的時間，數字請用自家帳目填。附上使用者操作的紀錄，預算比較容易花在對的內容上。

使用者只說「就是不好用」，講不出原因怎麼辦？

改成請他做一遍任務，你在旁邊記錄：停在哪一步、回頭修改幾次、切換幾個畫面、有沒有打開另一個檔案或打電話確認數字。這些紀錄直接對應診斷五問，可以取代「你覺得哪裡不好用」這類開放式提問。

只訪問少數幾位使用者，會不會誤判？

五問的目的是找出線索，用不到統計推論。少數幾位使用者的紀錄如果指向同一個卡點，就值得先處理；各說各話時再加人，並確認他們做的是同一類任務。需要對全體下結論時，再用系統後台的操作紀錄或抽樣核對補強。

資料和系統都由外部廠商維護，診斷結果怎麼交給對方？

把第幾個畫面、哪個欄位、哪一筆資料與原始單據對不上、做完一件事點了幾步，整理成一份清單，附上使用者操作時的紀錄。廠商拿到的是能重現的問題，比「員工覺得難用」更容易排進修改清單。

診斷該由 IT 做，還是使用部門做？

建議由使用部門的主管帶頭，IT 配合調出資料與操作紀錄。資料三問需要懂業務的人判斷欄位與決策有沒有關係，系統兩問需要看使用者實際操作。IT 單獨做時，檢查的範圍可能只到系統有沒有出錯，看不到使用者停在哪裡。

關於智谷

智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。

研究來源

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