透過關鍵數據的蒐集與匯整,持續關注、分析、辯證、解讀,運用科技工具,讓更多的系統資料有統一的呈現方式,強化解決方案的完整性與前瞻性。如何提交出一份具戰略思想,並具可見績效追蹤的人才培訓計畫,就從鉅觀面彙整組織日常營業痛點相關數據,從微觀面關注關鍵人員之學習特質傾向,將這些數據資料與組織策略要項交叉比對找出痛點,剩下的就是小規模試驗,持續營造正向運轉的有效內部學習文化。
台灣人才培訓市場規模與 ROI 的隱憂
根據非正式統計,台灣企業內部人才培訓委外市場,每年約有新台幣 20 至 30 億元的規模,涵蓋企業包班、公開課、線上課程等多元型態,這個數字通常會隨著市場景氣而增減,自 2008 年起曾經歷一段下滑,直到 2012 年才開始微幅回升。
然而,無論是企業內部的培訓計畫主持人,還是顧問公司,都長期面臨一個挑戰:「如何向關鍵決策者交出具體且有感的培訓成效。」特別是當企業追求規模經濟與區域擴張時,往往會忽略內部知識斷點與績效痛點,這也是十多年前台灣人才培訓市場的常見現象。
因此,當時在計算培訓 ROI 時,面對偏向文化建設或激勵用途的課程,往往只能以「學員課堂滿意度高」作為主要的成效標準,無法進一步對接實際營運績效,這也是當今許多企業待解決的痛點之一。

隨著資訊爆炸與產業競爭壓力加劇,過去只靠單向演講、搭配笑話故事就能創造高滿意度的培訓模式,已經無法滿足現代 X 世代與 Y 世代員工的學習需求。「他們需要的是能立即應用在工作中的實用技能」,因此對課程內容的要求也更加挑剔。
同時,隨著講師與課程費用逐年攀升,培訓計畫主持人更需要透過多元的工作坊設計與實作活動,確保學員在課後能將所學快速轉化為可見的組織效益。這也意味著,整個培訓過程往往需要更多的跨部門溝通與協作成本,以確保培訓成果真正落地並與組織目標連結,進一步證明培訓 ROI 的存在價值。

所以在企業培訓產業,期許HRD(Human Resources Development) 人員應轉型為BP(Business Partner),從深諳企業發展情境與組織政治密碼,提供人才資本的建議方案。把自己當作執行內部DD,掌握企業發展狀況,從整體營運績效(三大財務報表)與部門業績之經營分析開始,花時間建立部門信任,用訪談取得第一手量化與質化資料,從分析中找出自變與依變項,設定人才發展可作為規劃的參考。
傳統上,大部份企業在規劃人才培訓地圖時,有幾種參考來源:
- 根據過往既定人才政策或職能系統,按表操課
- 根據內部發放需求調研統計結果,規劃課程
- 根據市場高階主管或關鍵人員指示,推薦課程
- 根據顧問公司或HRD人員自我進修之發現,選擇課程
- 配合國家或地方政府政策
若 HRD 角色未來轉型為 HRBP(人力資源業務夥伴),更應該放大對組織內部各類資訊的彙整框架,並預留足夠的前置時間,以便更精準地找出真正的痛點,以及未來需要驗證的關鍵績效指標(KPI)與組織效益。
因此,筆者建議在原有的人才培訓課程來源之外,應新增第六項:組織正式與非正式營運數據的系統性彙整,作為後續規劃培訓方向與方案設計的重要依據。
以下表格範例,提供一個可參考的數據彙整思考框架:
議題Issues來源 | 依變項證據 | 自變項證據 |
高階指示基層幹部要強化領導力! |
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內部反應需強化跨部門溝通技巧 |
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剛丟掉一筆大訂單,業務主管認為團隊動能差,希望透過安排團隊課程幫大家打打氣! |
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從個案中,若HRD或BP人員若未關注這些組織指標或數據,其結果應該就是規劃一堂基層主管的管理課程、一堂課程專門在談跨部門溝通技能,以及一個以戶外Outdoor高空繩索的團隊活力營。
相反的,透過關鍵數據的蒐集與匯整,持續關注、分析、辯證、解讀,運用科技工具,例如xAPI協定轉譯,讓更多的系統資料有統一的呈現方式,強化解決方案的完整性。
故依此個案,解決方案內容應把重心:
1. 55% 放在策略層引導與優先順序辨識
當市場方向失準時,根本問題往往來自於策略地圖,這部分應拉高到策略層,從頭檢視產銷研佈局是否協同一致。
在策略確立後,再進一步優化會議管理、梳理各級會議的召開與決策流程,調整主管職能要求,同步規劃非主管職的人才專業發展藍圖,讓組織上下對焦方向。
2. 30% 投入傳統實體培訓
從上而下建立領導者意識,因此課程安排應先從高階主管開始,落實「帥領將、將領官、官帶士兵」的層層帶動原則。近年來,跨部門溝通課程的必要性已降低,反而建議將主要培訓預算聚焦於管理職能與策略思維的強化。
3. 10% 放在知識智產的數位化
強化產品課程的有趣性,其方法很多,包含翻轉學習、個案化、遊戲化等多種方法,目的在確保用戶觀看後對實戰有幫助。
4. 5% 用於成效追蹤與證明 ROI
培訓計畫的每個階段,都必須預留時間與高階管理者進行溝通,定期驗證學習成效與經營數據之間的關聯性。HRD 或 HRBP 更應善用成功案例,把營運數據視覺化,爭取組織內更積極的支持與認同,為後續的預算與培訓策略持續累積資本。
在顧問輔導現場,我們見過許多滿懷理想的 HRD,總是來回奔走於各部門需求間,忙於評估外部顧問方案的可行性,卻常被企業主對人才資本的投資不確定性所困擾。
要解決這個困境,最根本的做法,仍然是回到數據與策略:「先從鉅觀面彙整組織日常營運中的痛點與挑戰,再從微觀面分析關鍵人員的學習特質與潛在斷點」,並將這些資料與組織策略交叉比對,找出真正的優先順序。
剩下的,就是透過小規模試驗,持續營造一個能正向運轉、真實帶動績效的內部學習文化。
文章作者:智谷網絡 執行長 林峻民 Jimmy
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