公司應營造特定環境,包括組織培訓、建立supporting system和混合員工年齡。讓同仁知道不是只有自己在面對新的變局,同時培養起同仁的成長心態。如果這些同仁實在無法建立起心態,國立臺灣大學孫憶明副教授建議,或許需要一個替換或者轉職的方案。話雖如此,公司給與硬性及軟性的技能培訓的重要性是無可替代的。
台灣人工智能產業協會林立傑理事長表示:數位轉型不需要火急火燎的進行,停滯不前卻也存在著被市場淘汰的問題。因此,領導者的認知、組織文化、目標願景和新價值的產生,應該成為轉型首要任務,再來才是技術的更新。

Q:企業員工抗拒新工具使用,如何讓這些員工能夠持續地運用,並且能夠自發性地改善現有的工作流程?

孫副教授表示,全公司從上到下都要有決心進行數位轉型相當重要,而其中重點在於如何透過溝通讓員工有危機感以及目標感。危機感較為被動,突出不轉型會被淘汰的後果;目標感則較主動;能夠突出轉型後能夠獲得的好處。資歷越深的老同仁會較傾向於守舊、不願意改變,主要分為以下兩種原因:

他們不願意改變舊有的習慣作法,去學習新的事物,缺乏成長心態。再來就是利益重組問題。數位轉型經常會使權力及利益重組,假如同仁在過去掌握很多數據,在公司地位舉足輕重;但數位轉型後數據透明化,這些同仁的地位大幅降低,就成爲了其抗拒轉型的原因。孫副教授提供了解決辦法,建議公司營造特定環境,包括組織培訓、建立supporting system和混合員工年齡。讓同仁知道不是只有自己在面對新的變局,同時培養起同仁的成長心態。如果這些同仁實在無法建立起心態,孫副教授建議,或許需要一個替換或者轉職的方案。話雖如此,公司給與硬性及軟性的技能培訓的重要性是無可替代的。

第二種方案需要公司給出明確目標:數位轉型的目標是什麽、公司將會變成什麽形態、員工的角色、數據決策的方式、運作方式的改變都要一一清楚指出。如果員工不能接受,同上,公司或可以給出轉職或退休的機制。林理事長認為, 資深員工不願意轉型是企業數位轉型的最大障礙,很多他接觸的老闆則非常積極。在兩三年前,企業老闆們或許覺得數位轉型的必要性很低;現在則反之。相反,對於掌握公司重要資源的資深員工來説。忙碌的日常上班生活會讓他們無暇顧及數位轉型這種大的革新目標。在策略方面思考,林理事長認為創造新商機很重要,同時要讓員工們知道數位轉型不是爲了取代員工,而是爲了增加他們的生產效率以及能力。回溯到林理事長於開場提過柯達的例子:某個工程師研發了數位相機,但是被其他部門的同事拋之腦後,只因擔心自己的工作被取代。

因此,關鍵在於讓他們認識到數位科技如何幫助業務擴張、創造新商機,數位轉型是加號,而非除掉或是減掉的徵兆,如此同仁們會更加願意切身投入。

Q:如何讓更多的單位去共同去同心協力,為一件事情盡力?

林理事長從技術角度切入,假設有家公司請數位公司幫企業轉型,卻只強調提升技術效能的重要性,反而容易造成矛盾跟困擾。理事長認為,首先要思考的是數位如何助長業務,讓合作更緊密;然後再尋求技術公司,完成目標跟願景。數位轉型不需要火急火燎的進行,停滯不前卻也存在著被市場淘汰的問題。

因此,領導者的認知、組織文化、目標願景和新價值的產生,根據林理事長的想法,應該成為轉型首要任務,再來才是技術的更新。

Q:商業模式創新的風險很高,裡面包含了投資、人才任用等方面。就資源本來就不多的中小企業來講,有什麽方法把每一次的投資風險降到最低?

孫副教授建議,加入生態圈,或是在價值網路尋找合作者。進入到生態圈之前,孫副教授認為必須先對價值網路有良好的掌握,像是了解自己的核心能力何在、如何串連並leverage現有的資源。而尋找合作者的優點有很多,雖然無法掌控全局,但同時自身承擔的風險較小。

孫副教授還提到小規模部署及實驗試錯的好處。不論一間企業是否要轉型,新產品、新營運方式、新商業模式等都需要測試。因此,孫副教授建議,如果原來的商業模式還算不錯, 企業也沒有明顯危機,可以先從小規模的測試開始,例如一些較小的部門、產品線等,爲其設計創新的商業模式,加上一些短期和中期的創新KPI實驗。如果能展現出一些成果,便是成功地設立了一些里程碑,借鑑於這些成功經驗,將規模擴大。林理事長也認同上述做法,若一次性將轉型規模擴大、鉅額投資,成果卻要長時間後才能顯現,容易讓人失去信心。

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