麥肯錫《AI 時代的技能夥伴關係》指出 AI 代理已能執行約 44% 工作任務、6800 種招聘技能中 72% 需人機協作。本文整理 AI時代領導力的六面向對比、三條保值動作，搭配智谷 AI 能力卡牌把中階主管角色從「帶人」推進到「帶人+AI」。
一位事業群中階主管，每天的工作不外乎追進度、寫週報、跑跨部門會議、做季度簡報，這些動作有多少被 AI 接走了？麥肯錫 2025 年底《AI 時代的技能夥伴關係》報告把答案攤開：AI 代理可執行約 44% 工作任務、6800 種招聘技能中 72% 需要人和 AI 協作。本文整理 AI時代領導力的六面向對比、三條保值動作，給正在重新思考角色的事業群主管一份具體答案。
麥肯錫《技能夥伴關係》的兩個數字：AI時代領導力被推到什麼位置
AI時代領導力的起點是先看清楚 AI 已經能做什麼。麥肯錫《技能夥伴關係》把人和 AI 的分工切到任務層級：AI 代理可執行約 44% 工作任務、機器人約 13%，6800 種招聘技能中 72% 需要人機協作。多數人的工作內容正在被重新拆解。
過去一個策略部門可能有五到八位分析人員，大量時間花在資料蒐集、簡報製作、版本修訂；導入 AI 後組織可能精簡到兩三位資深人員，AI 負責資料整理、初步分析、情境模擬，人員專注在定義問題、判讀洞察、做決策取捨。人數變少、價值密度反而提高。對中階主管來說，AI時代領導力的第一個現實就是：你帶的人變少、單位產出更高，「會帶人」的定義跟著被改寫。
傳統領導力 vs AI時代領導力：六個面向重新對位
要看清自己的角色被推到哪裡，最快的方法是把傳統領導力和 AI時代領導力放在同一張對比表上。下表整理自麥肯錫《AI 時代的技能夥伴關係》與多位企業領導力研究者的訪談歸納。
| 面向 | 傳統領導力 | AI時代領導力 |
|---|---|---|
| 定義 | 帶領人 | 帶領「人 + AI」 |
| 聚焦 | 激勵與管理 | 賦能與價值重塑（激勵仍重要） |
| 決策 | 經驗與直覺 | 數據與模型支持 |
| 溝通 | 關係導向、文字語言 | 數據導向、多模態 |
| 管理 | 監督流程與人 | 協調人機協作流程 |
| 輔導 | 人員成長 | 人與 AI 的共同成長 |
從這張表看回主管日常，主流的主管行為（追進度、寫週報、開狀態會議）正落在 AI 射程內。Workday 人力分析副總裁 Phil Willburn 在內部轉型時直接砍掉週報與簡報，讓 AI 直接讀取 Slack 對話、專案計畫等非結構化數據，把「追進度」交給機器，自己專注在跨部門取捨。AI時代領導力具體化的訊號：主管價值要由決策含金量證明，工時量已不夠用。
中階主管的三條保值動作：把「人類主場能力」從口號變成日常
麥肯錫報告點出三類仍屬「人類主場」的能力：衝突處理與關係修復、設計思維與跨界創造、高度情境判斷與責任承擔，這些深植於同理心、創造力、情境理解，目前仍難以被 AI 完整複製。下面三條保值動作可以從這一週開始排進行事曆。
動作一：把「行政淤泥」交給 AI，自己空出時間做戰略取捨。把花在追進度、寫週報、做進度簡報的時間列出來，逐項問自己「AI 能不能接？」能接的就接出去，空出來的時間做跨部門決策對齊和一線員工的非正式對話。HBR 研究指出這一階段需要 Outside-In 思維，把外部變化內化為決策依據，可延伸參考中階主管 41% 時間管人的時間黑洞拆解。
動作二：重新設計工作流，當「組織設計師」。Westrock 包裝公司內部稽核副總裁 Paul McClung 想開發一鍵式 AI 稽核時，先在白板繪製真實工作流，發現內部充滿大量「隱形結構」（紙面 SOP 之外的非正式變通），AI 模型無法理解靠人「喬」出來的環節，最後他放棄端到端自動化，改用 AI 自動化流程中的特定環節。對中階主管來說，先畫工作流、再決定哪幾步交給 AI，搭配智谷 AI 能力卡牌做能力盤點是這一步的快速起點。
動作三：守住情緒勞動、衝突處理、跨界判斷這三個 AI 接不走的場合。麥肯錫和 Korn Ferry 2026 台灣調查指出，將近九成企業認同 AI 無法完全取代某些人類特質，其中人際互動技能 48.4%、同理心與積極傾聽 39.2% 最受重視。中階主管要把這些場合主動排進行事曆：團隊一對一不外包給 AI 摘要、衝突調解親自出面、跨部門爭議自己上桌，可延伸看領導風格如何匹配變革時機的決策框架。
Klarna 重新雇真人客服：AI時代領導力的稀缺資產是什麼
2023 年金融科技公司 Klarna 以 AI 能勝任客服為由裁掉約 700 名員工，2025 年情況戲劇性反轉，Klarna 重新雇回真人客服。執行長 Sebastian Siemiatkowski 表示：「最重要的是要讓客戶知道，如果他們需要，總會有真人客服能為他們服務。」當所有競爭對手都實現 AI 自動化時，人類的情感、共鳴、專業判斷反而成為最稀缺的資產。Klarna 的轉折給中階主管一個反向訊號：AI時代領導力的關鍵在先看清楚哪些場合「人」本身就是稀缺價值，再把 AI 放在價值之外的所有環節，這也是企業 AI 導入順序設計時主管要先回答的問題。
這週中階主管可以先動的三件事
第一，列出過去兩週花最多時間的五項管理行為（追進度、改週報、開狀態會議、做季度簡報、修同事草稿），逐項問自己 AI 能不能接，能接的下週開始試。第二，安排兩場非結構化對話：一場跟比你高一階的主管討論你的角色被 AI 推到哪裡；一場跟團隊一位資深員工聊「你覺得我這位置 12 個月後該長什麼樣」。第三，預約智谷 AI 能力卡牌工作坊做一次團隊能力盤點，把人和 AI 的分工呈現在一張可視化桌面，這個產出可以直接拿去跟老闆談下一年度的組織與 KPI 設計。
FAQ
AI時代領導力跟過去的領導力差在哪裡？我以前學的東西還算數嗎？
差別在主管要「帶的對象」變了。過去領導力對應的是帶人，現在多了 AI 代理人這一條，聚焦從激勵管理擴展到賦能、決策從經驗直覺擴展到數據與模型支持、輔導從人成長擴展到人和 AI 的共同成長。以前學的同理心、衝突處理、跨界判斷依然算數，且因為 AI 接走了大量行政事務後變得更稀缺、更值錢，能力結構要重新校準，把過去的輔助能力拉到主場使用。
麥肯錫說 44% 任務 AI 能執行，代表中階主管會被裁掉一半嗎？
無法這樣解讀。44% 指的是「工作任務層級」可被 AI 代理執行，跟「主管職位」是否消失是兩回事。麥肯錫報告強調這代表工作內容被重新拆解與重組。實際上中階主管會分流：擅長設計工作流、做跨部門取捨、處理人類主場場合的主管，價值密度反而提高；停留在追進度、做簡報、傳遞訊息的主管，可能會被組織壓縮職位。這就是 AI時代領導力的常態結構。
我們公司現在還沒導入 AI，這套對比表可以先放著嗎？
不建議。AI時代領導力的轉變從思維與工作流設計開始，不需要先有完整 AI 系統。Westrock 案例顯示，先把真實工作流畫出來、找出「隱形結構」也是有價值的盤點，等 AI 工具進來時直接知道哪幾段可以接。先做工作流梳理、再做人和未來 AI 的分工設計，這順序對企業導入 AI 的成功率有結構性影響。
員工會擔心 AI 取代他們，主管在 AI時代領導力下怎麼接這個焦慮？
這是 AI時代領導力下最關鍵的對話。麥肯錫和 Korn Ferry 調查指出，員工真正擔心的核心是自己未來在組織裡「值不值得繼續被留下」。主管的具體做法是與員工一起盤點：他現在能力地圖長什麼樣、AI 接走哪幾項後他要學的新能力、組織未來十二個月會在哪些位置投入。當員工看得到自己下一步在哪裡，焦慮就會落地。
預約智谷 AI 能力卡牌工作坊，把中階主管的人機分工盤點到一張可視化桌面上
智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次。本文由智谷內容團隊整理，研究來源包含：McKinsey 2025《AI 時代的技能夥伴關係》（Skill-Based Partnership Between Humans and AI）報告、The News Lens 2025〈AI 從效率工具變協作夥伴〉中階主管角色重新定義評論、Workday 人力分析副總裁 Phil Willburn AI 內部轉型案例、Westrock 包裝公司 Paul McClung 稽核 AI 導入案例、Klarna 2023-2025 真人客服回雇案例（執行長 Sebastian Siemiatkowski 公開談話）、Korn Ferry 2026 Taiwan Salary Outlook 人機協作技能調查。
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