多項調查顯示 Z 世代「不想當主管」的比例已達 52–77%，但企業的接班計畫、升遷制度、培訓資源，全部建立在「年輕人想往上爬」的假設上，而這個假設正在崩塌。

你做這份接班人計畫大概三年了，每年第四季，你跟各單位主管坐下來，列出一份「明年值得培養的 20 個人」名單。他們看起來都很不錯：「三十歲上下、學歷漂亮、專業扎實、有國外經驗。」你把他們送進內訓、外訓、跟隨觀摩、導師制，等著這批人三年後接班。

但越來越多人在你把他們放進名單之前就先拒絕了。

有人直接跟你說：「我不想當主管。」有人用行動表態，升上去三個月後辭職，在離職面談裡說「這不是我想要的」。還有人在你開口邀請之前，自己先轉調到別的職能、去做講師、去休育嬰假。

你其實早就感覺到這件事了。你看過那幾次婉拒升遷的對話，你記得那個部屬最後講的那句「我覺得我現在這樣比較好」，語氣很平、沒有情緒、不像在討價還價，那句話你事後想了好幾天。

這是一個產業訊號，不是一家公司的特例。你的接班計畫本身沒壞，它只是建立在一個已經不再成立的假設上：年輕人想往上爬。

一、72% 的 Z 世代說不想當主管，這個數字代表什麼？

Q：Z 世代不想當主管的真實比例是多少？

近三年各家調查落在 52% 到 77% 之間，中位數約七成。Robert Walters 2024 全球職涯調查報告是 52%，Reed 2024 英國調查是 73%，Deloitte 2024《Gen Z & Millennial Survey》相關題項接近 77%。各家提問方式不同導致數字差異，但方向高度一致：這是從「少數人不想升」變成「過半數人不想升」的十年。

這組數字很容易被誤讀成「年輕人吃不了苦」、「這一代沒有進取心」、「抗壓性變差」，這樣讀，你會誤判整個局勢。

Z 世代拒絕管理職的真正原因很理性，他們從小在辦公室裡看著父母當主管，看著他們每天開不完的會、收不完的訊息、兩邊挨罵。他們自己進職場以後，觀察直屬主管：每週至少兩次下班後還在回訊息、績效面談比自己還緊張、被高層罵完再被下屬罵、做夾心餅乾。

他們看懂了那個階梯爬上去以後會變成什麼樣，然後決定不爬。

二、你的接班計畫，建立在三個正在崩塌的假設上

問題不在名單，在結構，大部分接班人計畫都有三個預設，三個都在崩塌：

假設一：年輕人想往上爬

他們想要進步，只是不走你設定的那條路。他們想的進步方式是做更深的專業、做更有影響力的專案、做自己能主導的事，這些目標不一定對應到「主管」這個頭銜。

假設二：好員工會變成好主管

這是工業時代的假設。Chief Learning Officer（CLO）2026 年 3 月的分析〈From AI Access to Workforce Readiness〉把這個現象稱為「球員兼教練困境」，主管往往因為在個人任務上表現突出而被提拔，從來沒有接受過「管理人」的訓練，結果他一邊要衝業績、一邊要帶新人、一邊要推轉型。Z 世代看著這個循環，決定不要進去。

假設三：管理職是獎勵

這個假設在年長世代腦中是常識，Z 世代已經把它翻轉。對他們來說，獎勵是「給我更多自主、讓我做更深的專業、給我更多的學習預算」；管理職比較像懲罰：處理別人的情緒、開更多協調會議、為別人的績效負責。

三個假設疊在一起，就是你的接班計畫卡住的原因。你想升他，他不想升；你覺得這是獎勵，他覺得這是懲罰；你選的是「最會做事的人」，他正好是「最不適合帶人的人」。

三、Palantir 和卡夫亨氏怎麼解？把「領導力」從「職位」解綁

Q：有沒有公司已經擺脫「升遷 = 成長」這個綁定？

有。Palantir 以高度自主的文化著稱——資淺工程師就能主導專案、對外代表公司，員工不用靠職位獲得影響力。卡夫亨氏（Kraft Heinz）則推動「全員領導力（leaders at all levels，全員都該發揮領導行為）」計畫，讓所有階層員工都參與領導力發展，結果新品上市速度提升 5 倍。

這兩家做的事有一個共同點：「他們把領導力還原成一種行為，不再把它和職位綁在一起。」

Palantir 的文化讓員工在原本的位子上就擁有影響力。一個資淺工程師可以主導專案、定義產品方向、代表公司對客戶簡報，這些過去被認為「要先升上去才能做」的事，在這裡不必。離開 Palantir 的人，很大一部分跳去開自己的公司，而不是跳到下一家大公司往上升，因為他們習慣了那種自主度，進到層級森嚴的公司反而受不了。

卡夫亨氏的邏輯更直接，他們不再把領導力集中在幾個「關鍵接班人」身上，而是讓每個階層的員工都參與領導力發展。一個倉儲組長、一個品管主任、一個產品經理。

每一個人都被期待在自己的工作範圍內做領導者該做的事（設定方向、帶動他人、為結果負責），結果新品上市的速度快了 5 倍。接班人計畫在組織裡不再是主軸，只是背景。

回頭看台灣企業，這件事為什麼難推？

這不是員工不願意，是結構鎖死。多數台灣企業的接班名單被三種力道同時壓著：家族接班優先、資深員工卡位、主管預設「想升才算忠誠」。想升的人升不上去，能升的人不想升，整份名單卡在中間。你當年做這份接班計畫，心裡應該偶爾閃過一句話：「這個名單我自己也不是很有把握」，那句話就是結構訊號，只是沒有人在會議上說出來。

當領導力還綁在職位上，Z 世代看到綁死的結構，理性的選擇就是退出。

四、AI 會怎麼改變這件事？管理職從「協調」變成「教練」

這件事還有另一層結構在變。

Chief Learning Officer 2026 年另一篇分析〈The AI-Empowered Supermanager〉點出一個關鍵翻轉：傳統主管大約只有 10% 的時間在處理教練、發展、支持、回饋等「以人為本」的工作，其餘 90% 是規劃、協調、檢視。隨著 AI 接走大部分的任務協調工作，這個比例正在倒過來未來主管會有 90% 的時間在處理人的事。

這個翻轉對 Z 世代的決定有兩個意義：

• 第一個意義（壞消息）：那些靠「任務執行力」升上來的現任主管，本來就不擅長的那 10%（帶人），即將變成工作的全部。他們會做得更辛苦、更挫折、更像 Z 世代不想變成的那個樣子。接班計畫繼續用「誰最會執行任務」當篩選標準，你會把下一批不適合帶人的人推上去，循環重複。
• 第二個意義（好消息）：如果主管職從「監工」變成「教練」，從「分派任務」變成「發展員工」，Z 世代其實可能是最適合接這個新版主管職的世代。研究顯示，卓越領導者和普通主管的最大差異在於：表達感謝強 2.3 倍、真誠展現同理心強 2.16 倍、營造包容文化的能力強 2.2 倍（The Grossman Group × Harris Poll, 2026）。這三個維度，全部是 Z 世代在成長過程中比前幾個世代被訓練更多的能力。

但這裡有一個關鍵前提：「組織必須先把選拔標準換掉。」

繼續選「最會執行任務」的人，Z 世代會說不要。如果你開始選「最會帶人」的人去當主管，並且明確告訴他們「你的工作是 90% 帶人、10% 看結果」，這是一個他們有可能說 yes 的邀請。

Josh Bersin 在 2026 年的研究裡把這個轉變稱為「從上司-下屬模式，走向領導志願軍」——過去靠權威和層級撐起來的槓桿，現在要換成信任。主管的工作從「告訴他們做什麼」變成「清楚任務、賦能發展、聽他們說話」，Z 世代願意加入的，正是這個版本的主管。

五、下週一就能做的事：三個層級各有一招

這件事不用立刻改制度。依你現在的位子，可以做不同層級的動作：

「如果這個人離開現在的崗位去當主管，他現在這個團隊會不會變弱？」

如果你是 HR Manager（沒有升遷決策權）

把這份問卷發給你這一季要面談的 5-10 個高潛力員工，問他們兩題：

1. 未來三年，你希望自己在公司的哪個位置？
2. 如果有一個「不需要升遷、但可以發揮更大影響力」的路徑，會是什麼樣子？

這兩題的目的是蒐證。答案整理出來，你手上就有一份「本公司 Z 世代對職涯路徑的實際想法」，這是一份你下次跟老闆或 HRD 開會時可以端出來的一手資料，一手資料的說服力比任何顧問報告都強。

如果你是 HRD（有跨部門議題主導權）

下一次接班人會議前，在議程裡插入兩個問題：

第一題：「名單上的 20 個人，有幾個是自己想升的？」

如果 20 個裡面只有 6 個想升，先停下來思考一件事：剩下那 14 個人，你要怎麼讓他們在不升遷的情況下持續發揮影響力？ 答案如果是「加強培訓讓他們想升」——你解的是錯的問題。

第二題：「我們有沒有『不升遷也能發揮影響力』的職涯路徑？」

這一題的答案，決定你能不能留住 Z 世代的高潛力員工，雙軌晉升（技術軌 vs 管理軌）是最常見做法，但不夠。真正有效的設計是讓「專業影響力」跟「管理影響力」享有相同的地位、相同的薪資、相同的決策參與權。

如果你是數位轉型推手或業務主管（可跟老闆談預算）

帶這一句進董事會：「我們的接班人計畫裡，有幾個人是他自己想升的？如果我們不知道這個答案，升錯人的成本就會變成下一輪的離職率。」

這句話的重量在於它把「接班人計畫」從「HR 的事」重新定義成「組織風險問題」，老闆聽得懂。

「不改的代價」算給他看：假設一個中階主管職位升錯人，一年內團隊離職率增加 20%、該部門產出下降 15-30%（Chief Learning Officer, 2026 年 3 月），加上重新招募與培訓新主管的費用，一個升錯的主管，保守估計一年成本在新台幣 300–500 萬之間。你公司的接班人名單有 20 個，裡面只要有 3 個升錯，就是 1,000 萬以上的隱性成本。

六、最後一句話

你的接班計畫沒壞，它只是還在回答十年前的問題：「誰會成為下一個總經理？」

現在的問題變成另一個：當管理職即將 90% 是帶人，而 Z 世代把「帶人」看得比前幾代都重要——你的選拔機制，有沒有同步更新過？

沒有也沒關係，沒有哪家台灣公司的接班計畫有跟上這個速度。但你可以從下一次會議開始，多問那兩個問題。

強制升遷是工業時代的 KPI，自主影響力是新時代的 ROI。

這一直是智谷相信的事：領導力的本質是讓周圍的人變得更好。世代在換，這個本質沒變，但選拔、培訓、獎勵這些「讓本質浮現」的機制，都需要重新設計。

如果你正在面對一份名單，上面有一半的人你不確定他們到底想不想升，歡迎找我們聊聊。

智谷網絡（Kvalley Network）自 1996 年創立，專注企業 AI 轉型與中高階主管培訓，累計服務 3,000+ 家企業、75,000+ 小時訓練執行時數、年度訓練 30,000+ 人次，合作講師夥伴超過 400 位。代表客戶包含錸德集團、智易科技、台光電子、亞洲水泥、陽明海運等上市企業。本文由智谷內容團隊整理，研究來源包含：Robert Walters《2024 Global Career Survey》；Deloitte《2024 Gen Z and Millennial Survey》；Reed《2024 UK Workplace Report》；The Grossman Group × The Harris Poll 2026 年 3 月《2,206 位員工調查》；MIT Sloan Management Review（2026）；Chief Learning Officer（2026）；Josh Bersin Academy《Supermanager Research》（2026）。

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