2022智谷年度獻禮—「HR圓桌小聚:HR如何帶領組織文化變革迎戰數位時代」已於12/22如期舉行並圓滿落幕,活動由智谷執行長Jimmy開場引言,並精心規劃三場演講,邀請具敏捷管理及營運改善專業的陳柏霖老師、專精組織文化轉型的沈英瓊老師,以及對組織創新管理有豐富經驗的劉基欽老師,分別從電信業、服務業與製造業的實務經驗切入,與大家分享HR如何幫助企業迎戰數位轉型,進而提升競爭力及生產效率,並於最後進行綜合座談。論壇內容豐富扎實,我們將依序為各位整理刊出,期許每個組織、每位有志的HR面對數位轉型都不再卻步,能夠找到合適的策略與方法,在新的一年中設下目標,大步邁進。

第三場講座邀請到劉基欽講師來分享製造業轉型案例:企業想要成功數位轉型,必須先打破既有思考模式、擁有創新意識,第三場講座邀請到長期投身企業培訓、內部創業和策略規劃的劉基欽老師分享,針對三明治主管—也就是上有老闆、下有部屬的中階和基層經理人,面對創新時該具備的六大職責談起,從過去輔導製造業的經驗,主管如何逐步領導部門突破框架、培養創新風氣、帶動創新能量,提出對策,並向上級提案創新企劃時,能夠根據主管的特質,以相對應的簡報策略因應,有效說服對方,提案成功。

創新的領頭羊—創新領導者該有的六大特質

講座開始,劉基欽老師首先指出,一位創新領導者應該具備哪六大職責。主要可以分為兩大塊,一為帶人、二為管事。在「帶人」方面,領導者自己必須先「了解創新的基本學理概念」,包括從創意到創新、創新的種類和迷思;再來要能「以身作則」破除慣性思維、擁有成長型心態,因為在數位轉型過程中,許會面臨許多新的挑戰、問題,各式各樣新的知識、新的事物和技能都需要瞭解、學習,若能先調整自我心態,心理上願意持續精進學習,正向積極的態度自然可以大幅降低不適應的情況,帶領組織健康轉型。再來是學習創新行為的技巧,讓自己更有創意更創新;第三是「懂得創意的方法」,小到創意思考、大至設計思考,能夠協助和推動團隊進行創意創新、強化團隊創新意識。

在「管事」的部分,領導者首先要「擬定方向」,設定創新目標與創新戰略、建構創新管理的體系,譬如剛開始你可以先自問,到底創新的目的是什麼?譬如競爭力較弱,想要透過創新提升競爭力,找到第二波成長動能,那也要有相對應的指標,能夠評量創新績效;接著是「激發創新動力」,能夠引領部屬做創意發想,完善公司的創新流程,像陳柏霖老師所提到的黑客松活動就是很好的做法(內容請參考:陳柏霖講師分享的電信業案例),也可以試著和供應商一起建構創新網絡和生態,或者以開放式創新來得到更多點子;在「提升能力」方面,包括組織的機制、人才的培養、創新工具的開發,甚至是形塑組織創新文化和氛圍,都是轉型時可以顧及的面向。

量測與改變組織氛圍四步驟-案例1:代工製造業

這個案例,最初希望能達到讓組織成員突破框架思考的目標,於是劉基欽老師從測量與改變組織氛圍著手,大致上可分為四個步驟:

一、 組織氛圍量測與描述—透過問卷(如https://www.slido.com/問卷、Google問卷),讓來自各個不同單位的主管用形容詞描述自己的單位,瞭解這些他們如何看待自己的部門。

二、 目標與行為關聯分析—將所設立的目標和應該有相對應的行為進行關聯分析,譬如目標是希望部門的氛圍有像「家」一樣的感覺,成員間彼此沒有戒心,有溫暖、良性的互動,彼此能夠真誠相待,那麼相對應的就是要有「歸屬感」。(這點之前是否要加上一個設定目標的步驟?)

三、 企業氛圍與動機關聯—該步驟可分為三部分:

  • 物理環境,也就是自己和該部門可以做地調整有哪些,(有點攏統,這邊可否請老師舉例)
  • 人際互動,譬如前面將部門家庭化的目標,在此步驟就可以思考透過哪些活動和方式可以讓同仁互動更緊密。
  • 管理環境,包含主管的領風格和績效考核,可以朝「家庭化」的角度調整。

四、 結果量測—三管齊下,一段時間後再進行量測,比較前、後評測結果的差異,便能看出組織氛圍的改變。

劉基欽老師特別說明,對於基層和中層主管來說,想要撼動公司文化幾乎是不太可能的事情,但至少自己的部門、那些自己可以著力的地方是有機會改變的,涓滴之水可以穿石,慢慢地,影響就能看見。

打破既定框架和慣性思維-案例2:工業電腦製造業

劉基欽老師分享,該案例是一間經營了20年的工業電腦製造公司,且自成立以來不曾虧損,年年盈餘,想當然,老闆對自己做生意的方式充滿著自信,然而,成功的經驗往往是最大的框架,只會依循既定的做事方法和思考模式,可能蒙蔽了外在的威脅和忽略了發展新事業的機會。該公司的人資夥伴告訴他,經團隊分析市場未來趨勢,再過幾年該領域很可能會出現虧損的狀況,因此希望未雨綢繆,在現階段導入一些創新思維和創新工具。

解鈴還需繫鈴人,到底「慣性思維」是如何形成的呢?像所受的教育、個人的經驗、專業、認知,都可能造成人們在看待事物時有一定的角度,產生自動化行為。劉基欽老師舉了一個很生活化的例子,假如今天你開車在馬路上,並沒有塞車,但前面這部車行駛速度緩慢,你心裡會覺得這位駕駛是個什麼樣的人呢?根據統計,很大比例的人都會猜測前方車輛的駕駛是一位女性或長者,而非年輕人。即使實際上他是一位剛拿到駕照的年輕人。這樣的刻板印象,也是一種慣性思維。不諱言,許多工作年資長、經驗資歷豐富的主管,慣性思維也會特別強烈。

劉基欽老師指出,想要打破慣性思維,可以從「自我覺察」開始,辨識和找出自己的框架,改變既有的思考路徑、重新調整,從不同角度思考問題,嘗試其他可能,並時時反覆覺察,使自己和組織在多變的市場環境中保有彈性和競爭力。

強化創新意識,養成自律人才-案例3:機車製造業

在傳產中許多公司的流動率都不高,工作穩定,劉基欽老師分享,輔導地這個案例是一間機車製造業的公司,內部的基層和中階主管年齡全都在40歲以上,年資平均20年以上,且都是在同一家公司,也就是說,他們幾乎是從學校畢業後就進入這間公司,沒有換過工作。如溫水裡的青蛙,安逸的環境也導致員工缺乏憂患意識,沒有新的刺激、沒有創新動力,停滯不前。想要改變現況,強化創新意識、養成自律人才,該怎麼做呢?

從「個人」的角度,首先對於外在環境要有更多覺察,了解外在環境的變化、增廣見聞,自然產生憂患意識,進而檢視自身現況,對自己設定更高的目標(譬如能加薪、讓家人過得更好),在工作上也會更有企圖心。外在環境加上內部動力的驅使,有機會讓個人在心態上對工作更負責、更主動,養成自律人才。

從「主管」的角度,其實和前述方法近似:

第一,可以要讓下屬看到你所看到的未來,因為當同仁悶著頭專心眼前的工作時,很可能無暇顧及外部變化,忽略了重要的資訊,相反的,了解外在資訊越多,越有憂患意識,例如領導者可以公布產業發展、競爭狀況、業績和財務狀況,或者可以請第三者來說明(旁觀者清),像是外部顧問。

再來,要適當地鬆綁、下放權限,讓他們有空間主動做一些事,於此同時也可以培養當責的心態,實際執行時,可以訂出清楚的期望值、強調「為何而做」,做好授權,並確保屬下可以獲得必要的資源做事,過程中要能夠幫助他們克服無力感、建立自信,也要獎勵勇於負責的員工。

說服保守型主管接受創新提案的策略-案例4:大型食品製造業

第四個案例中,劉基欽老師協助一間大型食品製造業,進行商業模式創新的培訓,來上課的學員清一色為集團子公司的總經理、副總高階主管,課程進行到一半,有位總經理跑來詢問,他表示,最近想要提案一個新事業給大老闆,但老闆很保守,不曉得可以怎麼提案比較好?雖然這次演講主要針對的是基層和中階主管,但對於上有集團總裁、下有很多部屬的總經理來說,他何嘗不是三明治主管呢?而想要說服保守型主管接受創新提案,劉基欽老師分享,可以根據主管的個人特質、領導決策風格,觀察對方可能是屬於哪一類型的主管,針對不同類型的主管也會有不同的提案策略(請見下圖)

面對「魅力型」主管:

容易被新的構想吸引,善用視覺理解世界,也比較在意獲利表現,但是比較沒耐性。因此提案時,第一可以使用大量圖表、將資料視覺化來輔助提案;第二要明確描述獲利的多寡、可以帶來的潛在效益;第三透過金字塔論述,以始為終,將提案的重點放在簡報開頭,後面再依序說明原因。

針對「追隨型」主管:

顧名思義他通常不會是最早的採用者,多會參考過去其他主管如何做類似的決策,所以提案時可以提出證明,譬如競爭對手已經嘗試此作法且結果成功,來說服主管,證明其是可行的。

還有「思考型」主管:

他們較常隱藏自己的情緒,不會將喜怒哀樂顯露出來,做決策時,必須有充分的資訊作為依據,且要將主控權交給他。這種類型的主管,提案時可以試著提供不同的解決方案,並根據不同解決方案有相對充足的訊息,譬如說明可能有的疑慮、風險等等,作為決策參考。

近幾年,疫情從方方面面改變了人們日常,加上烏俄戰爭、美中貿易戰等影響,國際局勢詭譎,為許多公司帶來巨大挑戰。過去的思考方式、工作流程可能已經無法應付現今的大環境,領導者若能保有成長型心態,打破慣性思維、突破框架,以創新為利器,引導部屬、讓他們有更好的環境能夠表達想法,如此一來,才能讓自己、讓組織有更多籌碼面對未知、不怕挑戰。

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劉基欽老師介紹

劉基欽老師擔任多年企業管理顧問,曾多次至美國Innosight、UCLA、SBI引進最新的「創新管理方法論」,回台灣在地化後,透過演講、寫作、培訓及企業輔導等方式,協助企業解決問題與提升員工能力。
劉基欽老師講課理論扎實並擁有豐富實務經驗,在課程設計上以企業需求與目的為設計起點,以學員的需求為課程主軸,並透過由淺而深、分段說明與分段演練等方式講授,是位理論與實務兼具的實力派老師!

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